在英雄城南昌贛江之濱，與滕王閣隔江相望，有一棟現代化的高樓屹立于此，方方正正的外觀，顯得格外亮眼，這里就是江西省最大的文化上市公司中文傳媒(行情600373,診股)總部所在地中文傳媒大廈。

作為一家深居內陸的國有控股文化企業，并不具備區位優勢、人才優勢與集群優勢的中文傳媒，是如何在日新月異的文化傳媒行業競爭中脫穎而出，實現業績表現節節高的?帶著這樣的好奇，證券時報“上市公司高質量發展在行動”大型活動報道團日前走進中文傳媒，證券時報常務副總編輯周一與公司黨委書記、董事長趙東亮、常務副總經理吳滌以及一線員工進行對話。

上市后三個關鍵節點

2013年以前，中文傳媒雖然借殼上市，但是作為控股股東的江西省出版集團的整體體量與盈利情況，在全國出版傳媒(行情601999,診股)行業里只能排在中游。而今，經過5年的發展，江西出版集團7項指標已位居全國108家國有出版傳媒集團前列。

其中，集團經營性凈利潤16.65億元，出版傳媒主業營業收入133.06億元，出版傳媒主業凈利潤14.52億元，集團文化產品國際貿易出口額超39億元，出口凈利潤超7億元，集團新媒體新業態的凈利潤貢獻率48%。江西出版集團的這些指標都躍居全國同行第一位。江西出版集團控股的中文傳媒也連續六年入圍“財富中國500強”。

采訪：證券時報常務副總編輯周一(圖左)

嘉賓：中文傳媒黨委書記、董事長趙東亮、常務副總經理吳滌

周一：

2010年江西省出版集團公司以主營業務整體借殼*ST鑫新上市，并更名為中文傳媒，上市后這幾年的發展進程中，公司經歷了哪些關鍵性的時間節點?

趙東亮：

中文傳媒正式借殼上市后，我們整個團隊、機構、管理的體系都是處于一個調整、提升和適應的過程，所以你看從2010年、2011年、2012年整個市值一般是比較穩定。從2013年開始，從資本市場上來看，單純從市值開始有變化，它是跟我們整個企業發展的戰略、發展的路徑、發展的舉措也是緊密相關。

從2013年開始到現在，我們在三個關鍵點上實施了一些重點戰略舉措。

首先，2013年，公司上下經過科學論證，反復地到外地學習研討。那個時候，我們分別到江蘇的鳳凰出版傳媒集團、湖南的中南傳媒(行情601098,診股)、浙江省出版集團等同行業企業學習考察，回來以后結合自身情況，進行了深入系統的思考研究。最后，我們在全公司召開了一個600人的大會，當時這個會是兩層意思。

第一，確定目標，在那個會上正式提出轉型升級，打造全國領先的現代文化產業集團的目標。同時，確定實現目標的舉措及必要性，公司到了必須轉型升級的緊要關頭，我們傳統的出版傳媒行業，3家報紙，23個期刊，都屬于傳統的業態，一定要轉型，業態要轉型，產品要轉型，我們的管理方式和管理架構也要轉型。同時要升級，戰略定位要升級，企業的觀念和理念要升級，公司的管理能力、管理標準要升級，公司的產品到產業都要升級，最終實現企業整體競爭力的升級。第二，確定發展戰略，確定了“一體兩翼，互動發展，一業為主，多元支撐”的發展戰略。一體就是集團公司作為母體，兩翼是指上市板塊與非上市板塊。上市板塊的價值都能理解，非上市公司板塊對于集團而言，在于利用資本的手段通過并購重組和項目開發研發的方法，實施和實踐儲備項目、孵化項目。

其次，第二個重要節點就是在2014年和2015年，為實現確定的戰略和目標，我們確定和實施了融合發展的路徑。也就是“文化與科技融合、文化與金融融合、文化與市場融合”的三大融合發展路徑。所以嘗試數字出版、新媒體、出版物聯網，收購智明星通，我們是它們都作為文化與科技、資本、金融融合的路徑去操作。

再次，第三個關鍵的時間節點，就是現在。現在，中文傳媒已經進入到抓提升的攻堅階段，所以我們要花三年時間從管理提升開始抓起。公司正著手聘請知名咨詢機構，抓管理提升。這里需要提升的管理并不是簡單的企業經營管理，而是包括了資產運營管理、財務管理、產品管理、市場管理與機制管理，其核心是是人才與機制的管理。

進入“改革深水區”

在完成制定戰略目標和踐行融合發展道路之后，中文傳媒進入“自身改革深水區”。有了戰略和執行，還要看人的發展能否跟上時代的發展。

在中文傳媒的人才體系中，分為領軍人才、技術骨干人才、基礎人才，針對不同的群體，有不同的培訓，公司一年培訓達到6000人次。中文傳媒高管對機制、人才的重視，是公司戰略能夠順利推進的重要原因。

周一：

目前，公司進入發展的第三階段，主要面臨哪些難點?

趙東亮：

中文傳媒進入發展第三階段，不管有多難，都逐步穩健地進入了企業改革的深水區。目前來看，公司主要面臨兩方面難點。

第一，國有文化企業員工的薪酬機制問題。國有文化企業要堅決把社會效益放在首位，實現社會效益和經濟效益相統一，因此對國有文化企業員工的業績考核，社會效益占重要部分，這一點毋庸置疑。那么在這樣的前提下，國有文化企業員工的薪酬機制，如何合理確定?激勵機制中的股權與期權如何實現?這些都成為我們面臨的難點。

第二，多重風險控制問題。對于中文傳媒這樣的上市國有文化企業，不僅面臨著市場風險、投資風險、管理風險等市場化企業的風險，而且有著不同于其他企業的社會效益風險。這就考驗著公司管理團隊應對多重風險和控制多重風險的能力。

雖然有難點，但是中文傳媒有信心在第三階段解決好這些問題。

周一：

面臨這些改革上的難點，中文傳媒有哪些具體舉措來解決?

趙東亮：

首先，我們成立事業部、項目部、出版項目的合伙人以及高級編輯作者的工作室，用靈活的方式來解決一部分員工的薪酬機制問題。其次，中文傳媒在堅決服從國家政策和法律法規對出版傳媒企業員工薪酬管理要求的前提下，建立健全的激勵機制，利用股權、期權、對賭，以及知識產權的價值延伸等機制，實現員工激勵。

例如智明星通，它在新三板上市之后，就是一家公眾公司，那么它的員工薪酬以及激勵都可以用完善的機制來進行管理。而它下面的項目部和子公司，我們就要求全部推行混合制，用科學和市場化的機制，用法律能夠約束和規范的機制，來推動企業員工薪酬與激勵制度的完善。只有在完善的薪酬與激勵機制的基礎上，才能夠有效地吸引和綁定人才，從而實現企業的可持續發展。

出版主業堅持“三精出版”

2017年中文傳媒營收133.06億元，同比增長4.15%。主營業務中出版業務2017年營收29.11億元，同比增長15.74%;發行業務營收38.37億元，同比增長8.17%。

這一營收增長面臨的行業環境卻是2017年紙張價格大幅上漲，傳統出版行業經營受到很大影響。梳理2017年出版行業上市公司年報發現，有家出版上市公司2017年營收出現負增長。

周一：

2017年紙張價格大幅上漲，傳統出版行業經營受到較大影響，但是公司2017年在出版發行業務卻實現營收增長11.31%，您對傳統出版發行行業怎么看?

趙東亮：

市場上的公司，面對原材料價格漲跌是必然的，建筑行業，要面臨鋼材和水泥漲價，發電企業要面臨煤炭漲價，這是無可避免的。紙張漲價的壓力，天天怨也沒用，只有轉型升級，提升價值，提升利潤空間，拓展發展空間。

遇到原材料漲價這種事情，第一，企業不能怨天尤人，更不能把它作為一個不發展、少發展，甚至是負增長的理由。第二，利用木桶原理，要多考慮如何從別的地方補足短板，一項業務下滑，爭取別的業務能夠多上升一些。第三，在政府層面，市場調控也需要發揮作用，一定的幅度的漲價是正常的，過快、過多、過長的漲價，那就要在政策層面上，監管層面上和其他的構成紙張要素層面上尋找原因，進行有針對性調節。

周一：

2017年國內11家出版上市公司總營收出現負增長，中文傳媒是如何實現逆勢增長的?

趙東亮：

中文傳媒就是抓產品的技術升級和價值升級，公司一直堅持以精品出版、精準出版、精細出版為內容的“三精出版”。

第一，精品出版是針對內容，要抓精品，原來出版社是大眾化，什么都出版，少兒、教普、文學、社科、政治一股腦都抓，現在我們講分眾化、專業化，抓精品。大部分路邊小百貨都賠錢，但是不少專賣店還在賺錢，正是由于它是精品產品加上專業運營服務，現在我們的出版社都強調精品出版。

第二，精準出版。原來出版社的編輯沒有市場營銷理念，但是現在市場情形下不行了，必須要根據市場、社會消費的不同來針對性做出版，從選題策劃、論證、儲備到作者創作和編輯完善都需要精準。

第三，精細出版。所謂精細出版就是從細小環節抓質量，出版供應編發是一個產業鏈，產業鏈的每一個環節，包括物流，包括成本，包括發行的方式等等都要從細節抓起，做到精細。在已經相當成熟的傳統行業，必須從細小處抓質量才能有提升。

收購智明星通看中平臺價值

中文傳媒最傳奇的一段“故事”莫過于收購游戲公司智明星通了。2017年中文傳媒子公司智明星通實現營業收入39.78億元，占中文傳媒營收約30%;智明星通歸母凈利潤7.07億元，占中文傳媒凈利潤近一半。

毫不夸張地說，當前智明星通已經撐起中文傳媒業績的“半邊天”。不過，這樣一家對于中文傳媒舉足輕重的子公司，并非由中文傳媒自身孵化，而是源自一場“戀愛”般的收購。

周一：

2015年1月，中文傳媒以26.6億元收購智明星通100%股權。2015年當年，智明星通就為中文傳媒貢獻營業收入31.2億元，凈利潤3.23億元。公司當初是怎么找到智明星通的?

趙東亮：

中文傳媒如果自己去做游戲甚至做平臺成功率極低，而且資金成本和時間成本太高，不適合我們。我們通過收購智明星通，既收獲了一個現成的企業和團隊，又得到了我們所觸及不到的游戲市場甚至海外游戲市場。

并購智明星通，也是不斷獲取信息，讓中介投資機構不斷推送信息，當時三十多個投資標的，我們不斷篩選才選中了智明星通，也算是“緣分”。并購有時候就好像兩個人談戀愛，有的人是介紹的，有的是同學之間結合，有些人則是偶遇。

我們看中智明星通，主要因為它是一個游戲平臺，而不僅僅是有一兩款游戲的游戲公司。智明星通的近年來有多款風靡海外的游戲，雖然《COK》等游戲產品的流水出現下滑，不過，對于智明星通而言這不足為慮，因為每年都有許多優秀的游戲產品通過智明星通的平臺在研發或者發行，它在海外市場的成功布局和經驗，讓它的平臺成為國內不少游戲出海的重要出口。

選中智明星通的原因，除了智明星通是一個平臺之外，它的產品研發方式以及技術與市場融合的點，正是中文傳媒傳統出版發行行業轉型升級所需要的。所以我們現在的電子書包、在線教育等等，都是智明星通在反哺中文傳媒的傳統出版發行主業的案例。

周一：

公司如何實現出版主業與智明星通游戲業態融合發展?

趙東亮：

公司確立的“出版主業+新興業態”雙輪驅動，實際上就是融合拉動。出版主業有內容生產優勢，智明星通則有平臺運營的優勢。我們要把中文傳媒從內容產品的生產商轉變為內容產品的運營服務商，我們先要有運營，能運營起來，后續才能夠做價值服務，推廣服務。因此，中文傳媒通過智明星通的研發平臺，產品技術應用推廣平臺，先把運營做起來，再來做內容產品的增值服務。

資本助力

在上市之后，中文傳媒實現了企業發展的幾次飛躍。資本市場給中文傳媒帶來的除了資本的支持，中文傳媒又有哪些對資本市場中投資者的寄語呢?

周一：

中文傳媒2010年借殼上市后實現了數次跨越式發展，上市對中文傳媒發展起了哪些積極作用?公司未來在利用資本市場方面有哪些新想法?

趙東亮：

我認為上市對于文化企業是有好處的。從普遍的價值來看，上市后公司就進入了資本市場，監管體系很完備，信息披露、董監高的法人治理結構、激勵機制、投資者回報都必須做到位，這對于理順公司內外部治理而言都是有價值的。

對于像中文傳媒這樣的文化企業而言，上市具有更多價值。我曾經歸納文化企業發展的四要素“內容為王，平臺為要，科技為先，資本為力”。四要素缺一不可，其中“資本為力”就是區分出上市與不上市之間的重要一點，不上市的公司，能借用的資本力量就會少很多，難很多，上市之后能運用的資本范圍就擴展開了。

周一：

作為一家上市的公眾公司，中文傳媒上市多年業績表現良好，公司市值也排名出版行業前三甲。您想對一直以來支持公司發展的股東和投資者說點什么?

趙東亮：

股東對于一家上市公司，不僅是一個投資者，實際上也是上市公司的一位價值推廣者，更是上市公司的信心來源。

作為中文傳媒的董事長，我每天關注的不僅是公司市值，也包括股東以及外界對公司的評論。中文傳媒，通過戰略架構的重構，通過“文化與科技融合、文化與金融融合、文化與市場融合”的轉型升級路徑，走到現如今的第三階段，我們面臨著管理要提升，競爭力要提升的情況，公司在這方面要做的事還很多。盡管這一年多以來，公司在資本市場表現不盡如人意，有些股東對我們也有期盼，有些甚至有不理解，但是我們有定力，最終讓中文傳媒在人才、技術與機制方面實現三者融合。我們一直在努力，做到不辜負股東和投資者的期望，不辜負企業員工的期望，我們深知責任重大。

采訪札記丨精明者看業績，高明者看戰略

證券時報 葉秋

精明者看業績，高明者看戰略。

這是采訪中，中文傳媒董事長趙東亮給記者留下的印象十分深刻的一句話。

地處江西這樣一個經濟總量、人口總量均無明顯優勢的中部省份，中文傳媒各項指標卻連續多年在中國出版(行情601949,診股)行業名列前茅，這與公司領先的戰略布局密切相關。

縱觀公司的發展歷史，在多個關鍵時點上都顯現出了前瞻性。

二十一世紀出版社，中文傳媒旗下重要子公司，很早就改制為市場化的運作模式。有資料顯示，該社最早是1985年成立的江西少年兒童出版社，1988年改制，10萬元起家，開始獨立核算自負盈虧，當年就實現盈利。

在后續的多年發展中，該出版社注重與國內外優秀作者的合作，出版引進了大量優秀兒童讀物，爆款頻現。20年走來，該社已經是眾多榮譽加身。

智明星通，中文傳媒2014年收購的游戲公司，也是近幾年公司重要的利潤貢獻板塊。2013年中文傳媒在公司內部統一了對轉型升級的認識，馬上就積極展開行動。

“這筆收購決策的流程很快，”中文傳媒常務副總經理吳滌說：“智明星通游戲口碑，與騰訊、創新工場的合作，還有團隊成員品行，我們比較認可，雙方合作的意向也比較強。”

中文傳媒的另一個戰略布局則體現在對美國意聯科技的投資上，雖然該項目的投資主體是集團層面，但該項目的產品、技術也正在與上市公司發生著“化學反應”，計劃將物聯網與出版業相結合，在讀者偏好捕捉、書籍銷售等方面更加智能化。

有了戰略，接下去還要看執行。在采訪中，中文傳媒高管對機制、人才的重視，也是公司戰略能夠順利推進的重要原因。

在二十一世紀出版社的參觀中，記者一行看到了許多與公司有過合作的優秀作者、出版人的照片、簡歷展示，企業對人才的尊重、重視正體現在這些細節中。

董事長趙東亮說，在公司的人才體系中，分為領軍人才、技術骨干人才、基礎人才，針對不同的群體，有不同的培訓，公司一年培訓達到6000人次。

關于人才培養，他還談到了一個小故事。英國的數字出版業全球領先，為了學習先進經驗，公司打算參與牛津大學的相關培訓，而他首先親自去參與了第一期的培訓，并在結束后向培訓方提出修改、調整意見，使得培訓內容與企業實際需求相切合，更能發揮效用。

除了人才，好的機制是驅動企業戰略前進的另一翼。甚至在不少人看來，機制是人力資源能發揮多大作用的決定因素。

回過頭去看，二十一世紀出版社的改制實際就是通過機制的優化，實現生產力的釋放。成立事業部、項目部、出版項目合伙人、高級編輯作者工作室等，通過靈活的機制創新，將人的主觀能動性激發出來。

同樣，近期子公司智明星通掛牌新三板，目的之一也是為了在人才激勵機制上尋求更多的途徑，為企業的發展打開更大的空間。

不過，在采訪中，趙東亮也如實談到了現階段面臨的一些難點，如在國有文化企業的背景下，如何做好績效與薪酬的權衡，如何實現股權與期權激勵等。

其實，這不僅是中文傳媒一家國有控股上市公司面臨的困境，也是眾多國有企業面臨的難題。期待未來國企改革在這方面有更多的著力，讓企業的戰略、機制、人才有機結合起來，為企業高質量發展注入新的動力。