內容來源： 2021年9月11日-12日，BAI資本和高維學堂聯合主辦。
分享嘉賓：崔建中，高維學堂常駐導師，價值型銷售方法論創立者。
注：筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。
筆記君邀您閱讀前，先思考：
什么是銷售業績？
如何才能提高銷售業績？
今天要分享的主題是“B2B銷售業績管理”，一句話概括主題思想就是：把銷售業績的完成，變成一個可控的行為。
這句話有2個關鍵詞：
第一，行為。因為單純的數字是無法管理的，但你將其變成行為，也就變得可視化可控制了。
第二，可控。管理權利必須可控，否則不足以談管理。
1.將銷售業績變成可控行為
去年一個銷售找我說：“崔老師，我今年的業績完不成了。我去年是公司銷冠，完成業績是1058萬，一共做了260個單子，一個單子平均4.07萬，但有效工作日是230天，平均一天要做1.13個單子。”
我問他：“你一般跑幾次能做成一個單子？”回答是“怎么著也得4-5次”。
我們按跑成一單要4.5次來計算，平均一天要見5個客戶，等于跑5趟。這是非常累的，并且時間也比較長。
我又問他：“你為什么說今年完不成？”他說：“今年的任務是1500萬。我可以不休息，但客戶不行，我不能大半夜去見客戶。”
我們還是按今年有效工作日230日，4.07萬一個單來算，他今年要完成369單，平均一天要完成1.6單。依舊按照見4.5個客戶完成一單，他一天得見7.2個客戶，最起碼跑7趟。
我接著問：“所以，你就斷定自己完不成了？”回答是“確實完不成”。
我追問：“既然確定完不成，為什么要定1500萬？”他回答說：“今年空降了兩個銷售總監，來之后二話不說將所有銷售人員的任務翻了一番。還說因為我去年是銷冠，所以只翻了50%，給到1500萬的任務。”
我說：“銷售任務翻番可以理解，但這兩個總監告訴你怎么完成了嗎？”回答是：“就一句話，‘擼起袖子加油干’。”
如果這樣的話，是個人都能當總監。這其實也是很多銷售總監常犯的錯誤：拿著口號當策略。
這就是我們說的，無法把一個銷售業績變成一個可控的行為。
2.抓住關鍵，重點突破
我再講一個與之相反的案例。
我剛開始做銷售時，跟的一個部門經理很年輕，但我特別佩服他，因為他有一個特點，總能快速在眾多事情當中判斷出哪件事情是最重要的，然后只做最重要的事。
每次他將最重要的事情做完后，整個事情也就完成百分之七八十了，關鍵是并沒有耗費很大的精力。
有一次我們在北方區辦公，正好有一段時間北京分公司業績特別不好，老大一著急就開會（可能是很多老大的“特點”），關鍵還開得特別讓人討厭——每天早上6點開會，這意味著大家要四五點起床往公司趕。
我的部門經理參會兩三天后跟我講，這樣肯定不行，得想辦法把業績提升上去。
緊接著他就干了一件事：讓銷售人員，尤其是新來的銷售人員將正在攻關的客戶拉到公司來，他從集團請專家到公司與客戶做現場溝通，每周四做一次，沒過幾個月業績就上來了。
他為什么能夠立馬找到解決方案？
他觀察到北京分公司之所以業績差是因為新招了很多員工，新銷售普遍有個特點：跑客戶很勤奮，但一到關鍵節點就不行了，攻不下來。
他的解決方案明顯是抓住事情重點（關鍵），在重點上下勁兒，攻克難點。聽起來好像很容易，道理也都知道，但真正能做到的還是少數。
大部分管理者有個特點，就是每件事都做一點，來提升自己的安全感。
于是，一到年初布置任務就是什么十大策略，二十個必須要做的事情，三十個重點工作。
但是，不得不說，這實在是最差的做法。
做銷售管理確實是一項較難的工作，主要有以下3個難點：
第一，銷售的大部分工作場景都在外面，你不可能天天跟著他觀察他的工作狀態，所以管理起來會比較困難。
第二，銷售是幫“賊人”，比較難對付。他們的主要工作就是“搞人”，不但要搞客戶，還要搞管理者。
第三，銷售管理者日常事務太多，見客戶、開會、分析事情……一樣不落，每天都是各種各樣不確定的事情，這些事情占用了銷售管理者大量的精力，耽誤了重要事項，更加不知道什么事情是最重要的。
回到我剛才說的這個經理，他工作其實很輕松。但是，業績一直做得非常好，關鍵是他知道如何抓重要的事情，知道去攻克影響業績的重點因素。
這也是我們今天分享的一個重點。
1.管理者不是做所有的事情，而是做重要的事情
如果你是銷售管理者，請你站在管理的角度找到一條管理策略，這條管理策略有以下要求：
第一，銷售部門能夠獨立完成，或者大部分能夠獨立完成；
第二，職責范圍內可管理；
第三，確保本年能完成。作為銷售管理者，能不能干三年不好說，先把今年的業績完成再說。
需要注意的是，大家說策略的時候一定要說得很清晰，不能是一個很模糊的概念。
你們無論想出什么樣的策略來，要思考這個策略是怎么想出來的？你的依據是什么？邏輯是什么？
有人說一要重點關注，二要重點資源支持。那我想問下：“我們應該重點支持那些有希望的項目還是沒希望的項目？”
站在項目和訂單的角度，我們應該支持那些有希望的項目。
首先，我們總是習慣于一到年底就開始把有希望的單子堆到一起，然后開始搶這些有希望的單子，但這些有希望應該交給誰做去？
再有，我們說要今年完成任務，你現在增加銷售人員，假設培養周期是半年，你覺得到年底才培養出來，對今年的業績改善有幫助嗎？
回到案例本身。蕭易（一名銷售管理者）當時做匯報時，我在旁邊，將整個談話內容完整記錄了下來，因為我覺得站在管理角度來看，這是一個特別有意義的事情。
回來之后我把它寫成文字，也沒告訴任何人，我就想看看到年底會是什么情況。
結果是，蕭易年底沒有完成業績，最終離開了公司。
這是一個三輸的結局——公司失去了一個好銷售，肖易失去了一份工作，業績還沒完成。
實際上，蕭易做了很多工作，也采取了很多策略，如下圖所示：
對此，我拎出來幾個簡單講一下。
關于業績雙重計算，以加大對銷售的刺激這一點，是銷售管理者喜歡用的一個招數；
關于參與行業研討會來抓線索這一點，半年已經過去了，如果再從線索入手的話，單子可能都完不成，因為2B銷售周期長；
關于辭退人，本沒有問題，但需要考慮新員工的培養周期；
還有日會，大家有沒有發現，管理者業績一完不成就開始進行三個套路：天天開會，讓銷售下一線，天天對著銷售喊“多跑跑，多看看，多聽聽，多想想”。
關于日會這項策略，我最近正好遇見一件事和大家分享下：某銷售部門經理每天早9點開會直到12點才結束，也就是說，銷售只有半天時間去做銷售工作。
聽到這兒你們可能會覺得部門很大，確實需要管理。但事實上，整個部門加上這個經理也就三個人。
所以，日會到底怎么開，是每一個銷售管理者需要認真思考的一件事。
接著說案例。當我們仔細分析這個案例會發現，蕭易最大的問題是：在他想要的結果和施行的措施之間建立不起連接。這也是最本質的原因。
簡單說就是，他不知道做哪一件事情才能完成業績。
大家記住，管理者不是做所有的事情，而是做重要的事情。這就是我一開始就講部門經理案例的原因。
但是，很多管理者就是喜歡做所有的事情，就像蕭易。
結果就是，當出現問題的時候，他找不到問題，找不到方案，找不到重點，找不到衡量，自然完不成業績。
站在管理角度來講，你找到重點，可能失敗也可能成功；但什么都做，注定失敗。
那為什么很多人總是要什么都做呢？因為這樣會讓自己覺得有安全感。
2.業績管理的3個問題
銷售管理過程中的最大困惑是什么？業績管理的問題出在哪里？通過對67名銷售管理者進行調研，我們將得到的反饋梳理后發現可以歸為3個問題：
① 指標單一，只有業績指標
我問大家，你現在客戶數指標、商機數指標、行業場場景指標、團隊成長指標和你的三個億之間是一個指標還是多個指標？這些指標之間是不是應該有個邏輯關系，有不同的分支我能理解。
② 指標之間沒有清晰的因果
業績翻一番，做大客戶，招聘40個銷售，這其實是一件事兒。但是背后的邏輯關系是什么？即怎樣完成業績翻一番，是通過做大客戶完成，還是通過招聘40個銷售來完成？
你想不清楚，就說明你的指標之間沒有清晰的因果。這是一個很大的問題。
我曾經給一家電器公司做培訓，它的戰略叫做“鞏固優勢市場，搶占高端市場”，可以說很清晰了。但是當我問他們“結合你們的戰略，你們在業績指標當中是如何體現高端這個詞的”時候，卻發現竟毫無體現。
也就是說，我分別賣出中端抽油煙機和高端抽油煙機，回款都是一萬，這在公司內部是體現不出區別的。這樣的話，大家肯定都想去中端貨，因為更容易更好賺錢啊，那搶占高端市場的事兒誰去做？
③ 指標來源混亂，數出多頭
各個部門都給你出指標，出完之后什么都不知道。
以上就是這是我們調研銷售管理者時發現的的問題。簡單說就是，有指標，但不知道怎么完成，其實就是沒有邏輯。
3.銷售人員對管理者的訴求
當你給一個銷售部門或一個銷售人員一個數字指標時，比如讓他完成一個億或者1000萬的業績，請問你是希望他完成1000萬，還是希望他按照你要求的去做？
如果你希望他完成，你會發現你這個希望毫無意義，因為下面的人根本不知道怎么去完成這個業績指標。既然完不成，他們很可能想怎么做就怎么做，做成啥樣是啥樣，你的希望對他們而言根本無所謂。
但事實上，銷售人員也想完成業績，關鍵是他不知道怎么去完成。
我們還調研了1000名銷售人員，只問了一個問題：你認為銷售管理者對你業績完成的幫助是什么？得到最多的答案是：沒他們，干得更好。
看完調研答案后我們又問了這1000名銷售一個問題：你們希望銷售管理者做什么？
得到的答案是：告訴我做什么，而不僅僅是告訴我要什么。
這其實也是銷售人員對管理者最大的不滿：只告訴自己要什么，卻從不說該怎么做。
所以，問題的關鍵就在于，作為銷售管理者，你要告訴你的銷售人員該怎么做，然后讓他們按照你的要求去做，這樣才最有可能完成任務。
什么意思？銷售管理者經常銷售們一個數字，卻很少告訴銷售們具體應該怎么做，有點像李云龍式的管理方式——不管你們如何完成，我只要一個結果。
但是，如果只要一個結果的話，管理者當得豈不是太容易了？
再說一個真實的案例。
去年我去新疆在烏魯木齊做一個培訓，當地一個在大公司待過且江湖經驗十分豐富但純關系型銷售的代理商老板和我聊天，他說：
“崔老師，其實我對我手下的兄弟們要求很簡單，就三件事——
第一件事，把客戶拉出來，剩下事交給我；
第二件事，把我帶到客戶老板的辦公室去，剩下的事交給我；
第三件事，我們的方案能夠打動客戶。
可是，這幫銷售做不到，你告訴我為什么？”
大家覺得核心問題是什么？是只下任務，不給方法，對吧？
站在銷售管理者的角度來看，管理分為兩個部分，一部分叫經營管理，一部分叫能力管理。兩個部分缺一不可，甚至不能偏廢。
所謂經營管理，比如說你今天讓他跑10次，一天跑10個客戶，每周開例會，這都叫經營管理。
所謂能力管理，比如說你讓他把客戶拉出來，你要告訴他怎么拉，否則他不知道怎么把客戶拉出。你老是給他一個要求，不告訴他怎么完成，他當然完不成了。
但是，管理者經常出現這種問題。
接下來，我們談談應該怎么做。
本質上來說，給銷售們一個數字指標，并非是讓銷售們完成這個數字，而是讓他們完成你要求他們做的事情。這才是管理的本質所在。
1.業績管理解構
大家可以看下面這張像金字塔一樣的圖形，然后思考下這家公司是如何將一個數字分解成可執行的行為和動作的。
像華為，一年做8000億，這8000億怎么完成？他們可能會這個目標分解成幾個很簡單的動作，比如說“三板斧”。
第一板斧，是把客戶拉到公司參觀；
第二版斧，是把客戶拉到樣板客戶那里參觀；
第三版斧，開技術交流會。
看起來好像很簡單，但就是靠著這三板斧，加上其他一些行為動作，完成了8000億的指標，這就是分解成行為的威力所在。
大部分公司沒有華為那么大，完全照搬不現實，也沒必要。我們通過以下三層就能完成行為的分解，分解之后就能向下執行了。
第一層，組織業績層。
這個容易理解，就是你領的財務指標，即要完成的業績數字，比如3個億。
第二層，業務管理策略層。
大部分公司在分解業績的時候會使用數字化分解的方法，即按數字/錢分。
比如全公司的業績指標是10個億，有10個大區，那就1個大區分1個億的業績指標；1個大區又有10個分公司，1個分公司就分1000萬的業績指標；1個分公司有10個銷售，一個銷售就分100萬所謂業績指標。
分解指標沒有問題，也是必須要做的，但這樣的數字化分解是沒有策略的。
換句話說，如果你僅僅進行了數字化分解，銷售分到100萬的業績指標后，他們不知道如何將這100萬再分解，最后就是想怎么干就怎么干。
還有一種分解法叫做按事兒分，也叫做按策略分。
比如說業績指標是10億，我們一算老客戶回款占2億，新客戶開拓占5億，新產品拓展占1個億，學校或者醫院市場做4個億。這么一分，大家就知道做事方向了。
策略層往往是銷售管理者最應該下功夫的地方，它本質上是找到一條路徑，讓完成業績指標這件事兒變得更簡單。
但是，這并不會引導我們完成業績指標。因為它仍然是一個數字。而數字，本質上是無法被管理的。
但是，想要完成業績指標，就缺不了管理，否則無法控制過程，也就很難完成業績指標了。
所以，我們需要第三層，銷售活動層。
假設我們需要找到1000家新客戶，而平均跑5趟能夠發展出一個新客戶，總共需要跑5000趟。
我們算一下，比如說一天跑50次，由10個銷售人員承擔，等于每個銷售人員每天跑5個客戶。這時候，就能進行管理了。
還有什么是可以管理的？比如銷售見到客戶之后一定要清楚地把公司介紹給客戶，讓銷售向客戶發出邀請來公司來參觀。
下面我們反向思考下這個事兒。
當我們把3個億分解成每個銷售每天跑5次客戶的時候，是不是可以反過來想，只要能讓銷售每天見5個客戶，就能發展出1000個新客戶，而只要能發展出1000個新客戶，就能完成3個億的業績指標。
這叫反向驅動。
如果我們認為這個邏輯是對的，那么我們每天就要逼著每個銷售跑5個新客戶，做到了就認為年底這3個億的指標完成了。
有人可能會問，如果按照這個方式能完成3個億的業績指標，那定30個億甚至更高的業績指標是不是也能完成？
對此我想說的是，我講的這套方法論并不能保證你制定的業績一定能完成，但是它能夠保證你最靠近你的業績指標。
什么叫最靠近業績？
比如說你現在定了3個億的業績指標，如果你就讓大家隨便做，就只能完成1個億，但是你按照我講的方法做，可能完成2.5個億，也可能完成3.5個億。
再有，如果我們去年做了兩個億，今年要做三個億，我們可能會要求銷售增加拜訪次數，要求銷售增加培訓。
但是，如果去年做了2個億，今年公司要求做30個億，你肯定不會再花時間去培訓銷售或者增加拜訪次數，因為這樣做完不成30個億的業績指標。
怎么辦？很簡單，你可能會直接招人，將現在的隊伍擴大10倍。
我舉這個例子是想說明，不同的業績指標或者目標影響著策略和銷售活動。目標不同，分解出來的銷售活動肯定也不一樣。
一個指標的完成，本質上是把組織目標分解為個人目標，把組織利益分解為個人利益。這也是完成目標的本質邏輯。
可能有人又要問了，活動一定能管理嗎？我們一起來做個小測試，看看左邊的項目好管理還是右邊的項目好管理。
答案都是右邊吧？我們之所以要分解成行為，目的只有一個，那就是好管。
其實，完成目標就像每年爬一次山，業績是終點，即山頂，策略是路徑，活動是開車。
業績指標完全不能管，策略指標不能完全管，活動指標完全可以管。
銷售管理就是保證團隊按照正確的路徑，做出正確的動作，達到想要的目標。
大家可以看下面這張表（不要管數字是否合理），我認為是銷售管理最重要的一張表。
在業績層，去年做了10個億，今年要求在去年的基礎上增加25%，等于是12.5億，你怎么辦？
到了策略層，劃分為4個策略，如上表所示。
對以上策略進行調研之后開始分解策略到達活動層，比如每位銷售代表每周拜訪“M系列”產品潛在客戶次數增加10%，“L系列”產品提案提交經理審核比例100%，每次拜訪前后經理必須檢查承諾目標。
有人可能會問，如果策略定錯了怎么辦？策略定完最終業績還是完不成怎么辦？這里有個核心概念我需要和大家講一下，分解有助于發現問題并及時調整。
如果你定了策略，分解了動作行為，就可以每個月，甚至每一周去觀察它，跟蹤它，監控它。哪怕一個月后你發現動作行為分解得不對，策略和動作行為之間的對應關系不夠，你還可以去調整。
但是，如果你不定策略，不分解動作行為，你是無法去調整的。
就拿上表來講，比如一段時間后你發現“L系列”產品結單率達到40%根本完不成，那現在就可以來調整這個策略；也可能是策略本身沒問題，而是員工在執行上有問題，那就增加5次培訓來保證完成40%的結單率。
所以，只靠財務數據（回款）管理，就像盯著后視鏡開車。
這里有個兩個關鍵詞需要大家注意，一個是指標，即衡量維度；一個是目標，即具體數字。
通常來講，沒有衡量，就沒有管理。
舉個例子：比如指標衡量是拜訪次數，目標是每天5次；指標是回款收入，目標是2.5億；指標是新客戶增加，目標是每月15個。
現在，大家腦子里應該建立起一個框架（模型架構圖）：橫向有2個，分別是指標和目標；縱向有3個，分別是業績層、策略層和活動層。
建議大家將這個模型貫穿于你未來管理工作的始終。
2.銷售管理，就4件事兒
對銷售管理者來講，他的工作本質上也就4件事：
第一件事，設計業績指標，聚焦戰略。
業績，本質上是戰略的分解。但是，很多銷售管理者并沒有權利去參與業績設計，只有權利去領一個業績指標。
第二件事，設計提升策略，找到杠桿。
領到這個指標之后，涉及業績的提升策略，找到杠桿。
什么是杠桿？我們剛才講到，策略是指上山的路徑，銷售管理者得找到一條好走的路徑，帶領你的兄弟們輕輕松松爬到山頂，而是不是帶著大家過懸崖峭壁也到不了山頂。
所以，找到正確的且最省力的路徑是作為管理者完全可以掌握并且必須要做的事情，這也是所謂的杠桿。
第三件事，設計銷售活動，抓住重點。
重點，是指重點活動。一個策略的執行可能有10個、20個銷售活動，甚至更多，但重點可能只有一兩個。
注意，你要管理的是重點活動，而不是所有活動。
大家要記住一句話：官越大，目標越少，不是官越大目標越多。
以上這三件事情基本上會占到你日常工作的80%，
第四件事，管理銷售活動，保持韻律。
上面三層都有了之后還有一件事情可以做，而且這件事情才是占你日常工作80%的時間要干的，即保證銷售活動發生，并保持韻律。不然，策略與活動都制定好沒人干怎么辦？
所謂韻律，就是管理的頻率，這是非常重要的。比如你是每周開一次會還是每天開一次會，再比如你多長時間給銷售人員做一次銷售輔導，等等。
總的來看，管理就是4個關鍵詞：對齊、杠桿、重點、韻律。策略要對齊業績，活動要對齊策略；找到一個最省力的完成業績的路徑；只抓重要活動，其他的讓銷售自己去做；保證管理韻律。
這4個詞是也指導你全年工作的核心原則。
1.能力VS管理能力
一個銷售隊伍能夠完成業績，離不開銷售管理者與銷售人員的共同努力。
但是，如果讓你回答“銷售與經理（銷售管理者），誰對業績的貢獻更大”這樣一個問題，并且只能二選一時，你的答案是什么？
我說一個案例，大家體會一下：
我在用友工作時，大概有60多家分公司，北京分公司是其中最大的一個，回款占到整個公司的10%，所以當時的老大A總也是一個很重要的人物。
他在用友有兩個外號，一個叫“用友第一聰明人”，能力超強。
我記得他早期帶我們時的年任務大概是5000萬，結果到11初才做了2000萬，只完成了50%多一點。
他把我們臭罵了一頓就自己去做業績了，兩個月時間拿回2000多萬。就這樣，我們完成了全年業績。大家對他滿是崇拜。
另一個外號叫“用友大太子”，就是老板的接班人。作為用友北京分公司的總經理，不久就被調到了集團工作，結果他老罵我們產品不好，老板就讓他來管產品。
這時候，從南京調來一個總經理B總，是一個很蔫兒也不愛說話的人，也不大跟我們去打單。但來的第一年就把我們的業績翻了一番，直接從5000萬變成1個億。
這在當時轟動很大，因為公司人都知道北京這塊莊稼地，即便是最好的農民來種植也只能產5000萬的莊稼。
沒想到的是，第二年又翻了一番，直接變成2個億。
于是，在我和B總一起出差時和他聊起來，問他“為什么之前總經理能力那么強也只做到5000萬，你來之后就能做到2個億？”
他是這么回答的，“一個公司還比較小的時候，老板的能力就是整個公司的能力；公司做大之后，老板的管理能力就是整個公司的能力。”
然后他說，“小崔你要記住，作為一個管理者，一定要做俄羅斯套娃最里面那一個，千萬不要做最外面那一個。你在最里面的話，你的能力稍微提升一點點，整個公司的能力就會膨脹；如果你是最外面那一個，那你就把全公司給限制住了。”
這兩句話我至今都印象深刻，實在太有道理了，大家可以仔細回味這兩句話。
2.3S理論-3M理論
在國外有個理論叫3S理論，即選拔、技巧、策略。
意思是說，業績的完成，首先需要招聘一批好銷售，這叫選拔；然后，你要教給他銷售技巧，比如如何拜訪客戶，如何與客戶溝通、談判；最后，為他測銷售策略，他自然會把業績拿回來。
這是從前的理論，現在銷售管理方面的理論已經變成了3M理論：
第一，你要有成熟的方法論；
第二，這個方法要可衡量，就是要有指標和目標；
第三，你要通過管理行為確保你要求的行為發生。
現在國外有一個說法，就是盡量把培訓資源給銷售管理者，而不是銷售人員。
因為有了好的銷售管理者，即便隊伍沒了，他也能再迅速帶出一支隊伍來。所以，沒有好的銷售管理者，只靠銷售來打單，是很危險的行為。
我上個月給一家公司做咨詢時發現一個問題，他們的銷售隊伍已經被一些銷售人員給控制住了，無論是銷售總監還是老板，都無法真正控制銷售隊伍，分配下去的任務連30%都完成不了。
當然，這個任務不是指業績指標，而是指具體工作。
比如你讓大家交張報表上來，最終只有只有30%的人會交。這意味著，你的銷售團隊已經不再屬于你，這時候如果你不敢去動這些控制著銷售團隊的老銷售，一旦他們離職你的銷售業績只會更慘。
所以，培養好銷售管理者也是持續完成業績指標的關鍵。
以上，就是今天的分享。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：崔建中，36氪經授權發布。
