今天雙十一，估計不少小伙伴已經趁這個號稱“全年最低價”的時機，剁手買買買了不少東西。
但恐怖的是：你買到手的東西，可能比平時的價格還要貴。
不管是降價促銷后的價格，還是因成本原因而導致的價格上調，要想讓用戶欣喜或平靜地接受漲價，恐怕都不太可能。因此，找到可以降低漲價負面影響的方法，便成了企業或商家的必要考量。
這種時候，不妨將漲價當作需求，也許你會尋得解決之道。
降價風暴，吹響搶購的號角。
雙11，面對無數敞開的錢包，商家帶著笑臉，拿出了最有吸引力的價格。
然而，在最具誠意的降價之后，往往是最洶涌澎湃的漲價。無需多久，熟悉的電商頁面上，另一個讓人望而卻步的價格，就會出現。
節后漲價，有點翻臉比翻書快的味道。
商家需要保證利潤空間，需要維持品牌高度，也需要為雙12，創造一點降價空間。
但今年促銷之后的漲價，并不是“恢復平時價格”那么簡單。
有一大波真正意義上的漲價，正在悄然靠近。
近日，洽洽食品發布公告，決定對葵花籽、南瓜子、西瓜子等產品，提價8%-18%不等。
億滋國際宣布，奧利奧售價將在明年上漲7%。
李錦記、恒順、海天等公司，也紛紛發出了漲價聲明。
不僅如此，除相繼跟進漲價的食品公司外，聯發科發布聲明，將對手機芯片提價最高15%；寶潔、聯合利華等日用品漲價的消息，也接踵而至。
換個角度來看，不只是雙11節后會漲價，也不僅即將到來的漲價潮，在所有行業的經營過程中，都離不開漲價這一舉措。
燒錢砸市場的產品，總會有漲價的一天；隨著持續通貨膨脹，漲價同樣不可避免。尤其在近兩年，原材料、人工、運輸、能源成本都在上漲的情況下。
然而，并不是所有漲價的企圖都能既遂。
去年海底撈、西貝漲價之后，不堪輿論的聲討，只能以官宣道歉收場。
有的漲價舉措，能相對順利的進行；有的漲價策略，卻會廣遭非議。
在經營者試圖漲價，或不得不漲價時，究竟如何減弱漲價的負面影響？
漲價的負面影響，從用戶角度來看，有三層不同的反應。
知覺反應：用戶是否察覺了漲價發生。
感受反應：用戶是否對漲價感到不滿。
決策反應：用戶是否因漲價不再購買。
每層反應，又會受到諸如需求強度、需求頻率、可替代性、用戶屬性等諸多因素影響。
今天，將從不同層面入手，找到減弱漲價負面影響的方法。
用戶不喜歡漲價，因為漲價意味著多花錢，意味著損失更多生存資源。
而厭惡損失，是人的本能。
但用戶對漲價的不滿，卻有一個前提，那就是：察覺到了漲價。
如果漲價方式足夠隱蔽，沒有被用戶發現，自然也不會引起不滿。
單純去抬高價格，之所以馬上就能被發現，是因為提供了對比環境：同一家店里，買同一個品種的生菜，昨天1斤8塊，今天1斤12塊，自然會讓人驚訝，為什么漲了這么多。
這就像是使用了控制變量法的對比實驗，價格差距清晰醒目。想要讓漲價不易被察覺，就需要朝著相反的方向努力——創造變量。
1）減量不變價
在價格不變的情況下，減少產品供應量，等于增加了單位產品的價格，達到漲價的實質目的。
例如：可樂瓶就曾經從600ml變為500ml，從而提高了每毫升飲料的價格。樂事給桶狀薯片中加上了塑料抽屜，奧利奧一盒餅干裝著兩袋，也有同樣的打算。
當然，這種從古就有的方式，更適合非標準化的產品。它們不需要標明一袋多少克，會員到底是包月還是包年。
例如：飯店的包子稍微做小一些，餡料少放一點，并不容易被察覺。采耳店減短單個顧客的服務時間，就能服務更多顧客。
2）漲價分散量
將產品拆分成小劑量，并設定更高的單位價格。
多年來，無論批發、包年制、家庭裝、終身會員，都教會了用戶“大份應該更劃算”這個道理。但與此同時，消費者也反向習得了“小份應該更貴”這個潛臺詞。
所以，將產品拆分為小劑量，并提高單位價格，并不會讓用戶感到異常。
例如：各大蜂蜜廠商都開始推出小分裝的蜂蜜，來代替過去大罐的賣法。在購買者享受便捷的同時，也擁有更高的利潤空間。
越來越多的互聯網產品，也將原本包月、包年、終身制的產品，拆分為7天、3天、按時計費、按次計費。除了讓新用戶有更低嘗試成本、更靈活的付費方式外，也提高了單位價格，并打磨了用戶對更高價格的接受能力。
例如：百度網盤曾將下載功能拆分至單日、單次。一天5.9元，甚至5分鐘2.9元。
3）漲價也漲量
在漲價的同時，也提高產品的供應量。
比如價格漲幅13%，額外加量7%，可以在漲價的同時，干擾用戶對價格的判斷。
4）頻繁變價格
將產品價格、促銷價格進行頻繁變動，讓用戶和關注者無法對價格形成牢固印象。而抬價之后，價格同樣時常上下波動，既能降低老用戶對價格的敏感度，又能捕捉不熟悉價格的新用戶，還能為大促創造更高的折扣對比感受。
例如：電商店鋪時常這種方式漲價。漲價前，折扣從4折到6折間波動；漲價后，折扣從5折到7折間波動。擾亂人們對價格的認知。
5）換料不變價
對產品的一些細節做出變化，并不容易被人發現。尤其是一些特殊領域的商品，細微變化很難被快速識別。
例如：一包普通紅塔山的價格，并沒有比20年前漲多少。但20年前普通紅塔山中使用的煙絲，現在只會用在百元的紅塔山大師版中。很多香水品牌、護膚品產品更換原材料，瞞過普通使用者也不算太難。
綜合來看以上五種方式，如果仔細辨別，其實還是能夠被發現的。甚至還有可能對品牌形象，造成一定的傷害。
對大廠而言，因為用戶眾多，隨時都有審視的目光在注視。一些價格上的細節變化，都會被人挑剔出來，引發輿論。
比如騰訊視頻，將原本屬于VIP的權益，進行拆解分割，出現了VIP專屬廣告，出現了VVIP，出現了付費超前點播。也引來了不少爭議聲討。海底撈同樣如此，顧客多，審視的目光就多，記住餐品細節的人也多，無論是價格提高，還是菜量減少，或者食材變化，都會被人馬上發現。
在眾目睽睽之下，需要些更聰明的做法，需要創造更多變量。
當客觀看待漲價后的境況，你會發現，最容易接受的，時常不是你認為忠誠的老用戶，而是那些未曾使用過產品的新用戶。
新用戶不了解過往價格，腦海中沒有新舊價格的對比，也就不會產生厭惡損失的感受。
反向來看，不僅是用戶可以新，產品同樣也可以新。
1）新包裝
精裝書比平裝書貴，你能接受嗎？
盒裝月餅比袋裝月餅價格高，你認為正常嗎？
在產品沒有本質變化的前提下，僅是不同的包裝，就標以不同的售價。這種現象，是能夠被大多數人所理解、接受的。即使——價格的漲幅，是包裝成本的幾倍、幾十倍、幾百倍。
同樣的產品，使用不同的包裝，能夠有效影響用戶，對產品價格的感受。
例如：君樂寶簡醇酸奶，在最初的簡易袋裝后，對同樣的產品，又推出了新鮮壺包裝、紙盒包裝、瓶裝，等多種包裝。對于他們的價格差別，公眾并沒有什么負面反應。
對產品來說，高價新包裝帶來的影響，還不只停留在眼下。它將以一種溫水煮青蛙的方式，為用戶搭建新的價格認知：
先讓更貴的價格，以合理的借口（更精致的包裝），出現在人們的視野里。同時，又不影響人們當下的購買價格，不會造成眼前的損失。
在潛移默化的熏陶中，更貴的價格，逐漸成為了正常的認知。人們認為精裝款就是這個價。
隨機巧合下，比如簡裝沒有貨，人們嘗試購買精裝款。或是給予精裝款短期優惠，鼓勵人們踏出購買精裝的第一步。
逐步減少簡裝的供應量，并時不時給予精裝款一定優惠，培養購買習慣。
停止簡裝供應，人們購買更貴的精裝款，獲得更高利潤。
2）新模式
面對突然爆火、排隊、斷貨的網紅店，很多人愿意花幾倍的價格，從其他人手中轉手購買。無論是因為好奇，還是為了炫耀，總之，他們認為在特殊的交易情景下，花更多錢是合理的。
在產品不變，包裝不變的情況下，新的交易模式，也可以實現漲價的目的。
例如：一些網絡游戲，會暫時下線部分熱門的皮膚、道具。之后，再通過盲盒抽獎的方式，將他們重新上線。游戲者為了得到稀有的皮膚、道具，只能嘗試抽取盲盒，綜合花銷遠高于之前的售價，實現了漲價的實質目的。
3）新產品
嚴格來說，為新產品設定新價格，已經不能算一種花式漲價。不過在市場經營中，開發新產品，仍然是一個可以為你達成漲價實質的思路。
即使是一些中低端品牌，受到品牌溢價能力影響，新產品定價有所局限，不能隨意定出高價。但用戶對新產品價格的忍受幅度，也遠遠超過對舊產品漲價的忍受幅度。
如果，現有品牌對價格的局限過大，企業又積累了足夠的資源、經驗、野心，去沖擊更高價格、更高層級的市場，那么完全可以為新的產品，創立新的品牌，甚至是組建新的公司。
例如：近幾年國產汽車品牌，逐漸開始涉足更高層級的市場，紛紛設立了新的品牌。吉利旗下的領克汽車、幾何汽車，北汽旗下的ARCFOX汽車，奇瑞旗下的EXEED星途等，都或多或少擺脫了舊有價格的局限。
4）新價值
如果說新公司、新品牌、新產品暫時難以企及，那么下調一下目標，把著眼點放在新價值上，同樣能促成漲價。
新價值，既是維持產品生命力的補劑，也是產品敢于漲價的底氣。
當然，有底氣，不代表要大嗓門說話。“因為有了新價值，所以我們要漲價”，這樣簡單直白的方式，既合理、又不合理，可能會引發部分用戶不滿。
用戶在過去的使用中，已經認可了“現有價值”與“現有價格”的對等交易。在增加價值的同時漲價，可能會讓用戶重新審視交易是否對等，帶來新的麻煩：
新功能我不需要；
我支持你們這么久，你們居然要漲價；
新功能還可以，但我認為不值這個價；
你們承諾增加的功能，不應該額外收費；
……
所以，對于用戶已經形成的價格認知，無需切斷。只要把新的價值進行整合，并標以新的價格，自然會吸引需要的用戶付費。
例如：迅雷在會員體系成型的過程中，最初只有普通會員，包含離線下載、高速通道兩項基礎功能。隨著功能開發，迅雷將云播、清潔客戶端、子賬號等新功能，與原有的離線下載、高速通道，一并整合為白金會員，價格更高，但不影響普通會員的權益與價格。之后還在此基礎上，整合了網游加速器、快鳥、閱讀等功能，設定了價格更高的超級會員。
騰訊系的很多會員，也同樣走過這條道路。不斷整合新價值，打包新的會員類型，用相對溫和的方式，讓漲價變得沒那么可憎。
5）新附加值
新功能的成功，需要時間、人手、方向、運氣，不是所有業態、所有條件下，都可以輕松辦到的。不過，添加一些與核心功能相關度低，但能夠具有吸引力的附加價值，卻相對容易很多。
例如：國潮風的定制化妝品系列，可以賣更貴的價格；偶像簽名款手機，比原品貴幾百也屬正常；帶有玩具的兒童套餐，比購買單品要貴上不少。
雖然不能給用戶帶來使用價值，卻可以滿足他們的情緒價值，讓用戶覺得有趣、好玩、有吸引力。而附加了這些情緒屬性的產品，被整合為新的出售單位，并標以更高的價格，自然也不會引起太大的反感。
6）新花樣
若說新產品太遠，新功能有些難，新附加值銷量有限。那么相對再容易一點的改造，就是細節上的新花樣了。
例如：各個奶茶品牌，在奶茶、奶昔、果茶等幾種形式難以創新的情況下，針對口味不斷創新，持續推出新的口味。這些口味不僅豐富了選擇空間，給愛好者更多的嘗試、打卡理由。也理所當然標上了，比常規款更高的價格。
在核心產品難以改變的情況下，通過細節上創造變化，讓用戶為差異化選擇而付費，讓用戶為嘗新需求而付費，從而忽視更高定價帶來的負面影響。
影響用戶感知，創造更多變量，確實能讓一些漲價行為潤物細無聲。但終究，總有一些漲價，會暴露在陽光之下：
如創新始終沒有成果的金嗓子，如產品線過長的海天、李錦記，如人們熟記價格、份量的海底撈，如被人帶著尺子和電子秤測量漢堡的麥當勞。
若不得不面臨全面漲價，或是漲價被察覺不可避免，那不妨使用一些策略，減弱用戶對價格提高的不滿感受。
人的感受是非理性的、善變的，會受到很多因素影響。
就像在你錢包丟失的現場，抓到了拿走你錢包的人，你可能會覺得很憤怒。但如果你發現拿走你錢包的人，是一個不到十歲的小女孩，她的母親身患重病，而且錢包是你滑落在地后被她撿到的。你的感受，就又會發生翻轉。
同樣，用戶對漲價的感受，也可以被很多方法影響。
之前我們曾提到對比。漲價前后的縱向對比，是用戶認知漲價的基礎。
而漲價的橫向對比，則會嚴重影響用戶的感受。
如果走在漲價的浪潮之中，大眾的目光，會被其他產品的漲價行為分散，會被行業的漲價趨勢分散，甚至將關注點轉移至漲價這個社會現象中。不再集中針對某一產品漲價，進行挑剔指責。
例如：此次漲價潮拉開序幕后，有多個品牌跟進，就是想借此機會，在漲價的同時，減少自己承擔的負面輿論。其他業態同樣如此，不同品牌的共享單車，漲價步調向來一致。
很多時候，同業者甚至可以達成一種漲價默契：在某一產品漲價后，主要競品，紛紛以相似的漲幅抬價。不僅共同承擔、分散了漲價輿論，更可以在不改變市場分割方法的基礎上，讓整個行業的蛋糕變大，實現競爭對手之間的共贏。
任何行業，都無法永遠保持一個價格，一百年固定不變。
如果提前考慮到日后漲價的問題，完全可以在定價時埋下伏筆：定下相對較高的標價，平日以折扣價格出售，再通過減小折扣力度來漲價。
相比漲價，折扣降低更容易接受。
它們的最大差別，在于借助了時間的魔力。
人們潛意識中普遍認為，價格上漲，就難以再調低，以后再買，會消耗更多生存資源。而折扣減少，以后也許還會再有更大的折扣。即使，未來用戶并沒有得到想象中的更大折扣，但在到達未來的過程中，對漲價的意外、不滿，早已被磨平。
例如：從網約車開始的燒錢補貼，在減少、停止燒錢后，人們依然能夠接受。除了理智上一開始就知道，補貼價格不可能長久外，感受上折扣逐步降低，也起到了緩解漲價既視感的一定作用。
以上種種方法，都是在想盡辦法，迷惑用戶的感受。讓他們不容易感受到漲價的發生，或是弱化漲價帶來的傷害感。不過有的時候，你也可以來一點“真誠的套路”。對于能夠引發共鳴的漲價緣由，大眾是有一定包容力的。
例如：國內火車票的漲價，幾乎從未受到過大范圍的指責。因為中國鐵路有口皆碑，人們普遍都知道中國鐵路價格低、漲價少、漲幅小。尤其在看過國外那些價高、緩慢、晚點嚴重的火車之后，更對國內車票的價格抱有敬意，而非指責。
手機游戲《月圓之夜》一直以優質、高性價比著稱。在推出第一個付費項目時，玩家也紛紛表示理解。后期甚至因為收費項目價格遠低于行業，《月圓之夜》的評論區，時常被“求漲價”、“求推出更多收費項目”的要求刷屏。
但如果產品在市場上，本身就屬于定價偏高的范疇，已經因價格而遭到非議。再使用哭慘的方式，以成本提升、利潤不足為緣由進行漲價，就很難被大眾所同情。
例如：西貝莜面村雖然有很多優點，但在一般消費者眼中，本就有價格偏貴、性價比低的印象。在漲價時，再重點談論材料成本等因素，自然難以得到廣泛認同。
無論是否使用哭慘的方式，在全面漲價不可避免，且自認為難以逃過用戶法眼時，公布一份漲價聲明，是比直接動手改價更穩妥的做法。
一方面，相比被官方告知漲價，用戶自己發現價格有變化，會產生一種類似被欺騙的感覺。
而且，用戶可能因此產生懷疑，質疑經營者的誠信。在我不知道的情況下變動價格，那么產品質量、產品尺寸，是否也都有可能發生過改變？
另一方面，漲價聲明中的漲價時間，應該放在未來的某個時間，而不是立刻馬上。
理由前文中曾提到過，比起眼下的損失，人們更容易接納，未來可能會遭受到的損失。只要不給用戶造成眼前的損失，他們的對漲價的不滿，會在時間的魔法中，逐漸消弱。
無論是混淆感知，隱瞞漲價的事實；還是趁勢、共情，照顧用戶的感情。本質目的，都是維護與用戶之間的關系，維護產品、品牌、企業的形象。
然而，商業經營的最終目的是盈利。維護形象，只是過程中的一種手段。哪怕為了維護形象，損失了一些眼前的利益，也并非真正的要名不要利，而是為了維護長久的總收益。
所以，在漲價的同時，如果能維持用戶關系，自然要努力去做。
但如果用戶一邊抱怨漲價，一邊繼續購買，甚至不影響未來的購買選擇。那么，所謂的品牌形象，似乎也是在決策者的權衡范圍內。
有時，用戶表達的不滿，是一種與經營者博弈的手段：你一定見過，那些討價還價到面紅耳赤，扭頭就走，但最終卻成交的買賣雙方。但同樣也有用戶，在表達不滿的同時，不會再度光顧。
所以，在照顧用戶情緒的同時，終究還是要考慮，用戶表面情緒下的購買決策。
如果產品在市場上不可替代，或者很難被替代，那么它在漲價的時候一定很有底氣。因為，用戶一旦有相關需求，也只能選擇它，咬牙忍下它的高價。這也是壟斷一直被視為洪水猛獸的原因。
雖然現如今，壟斷會遭到各國政策打壓。但在一些領域的細分中，還是免不了出現類似壟斷的情況。
例如：在顯卡行業，NVIDIA擁有著近乎統治的地位。雖然另一家公司AMD也生產出售顯卡，但硬性實力、高端區域內，比NVIDIA還是有所不及的。
可以說，在一些細分領域以及高端市場上，NVIDIA擁有了類似壟斷的特性。
近兩年，由于產能、區塊鏈、人工智能多重影響，顯卡的市場行情倍翻。NVIDIA不僅在當下以高于其標價的方式，向市場供應顯卡。也為將要到來的新一代顯卡，設定了更高的價位。
之所以敢于這樣漲價，理由很簡單：用戶沒得選。
“沒得選”，有時候存在于現實當中，但有時候卻只存在于用戶心中。
市面上，有些產品并非不可替代，但用戶心中卻認為，他們的功能不可替代。
例如：多年來，SK-II雖然漲價頻繁，但并沒有因為漲價而流逝太多用戶。很多使用者認為，自己的皮膚狀態必須使用SK-II才能維持，所以即便漲價，也還是會買。在眾多護膚品中，它的功能，并非真正的獨一無二。但很多用戶卻覺得它非它不可。
這種現象，最容易出現在中高端市場中，一些不易解決的小細分需求上。用戶為了滿足需求，做過很多嘗試，也經歷過很多失敗。因此一遇到能真正解決自己需求的產品，就如同遇見了知音，再也無法割舍。而且因為曾經失望的次數過多，即使該產品漲價，用戶也不愿意貿然嘗試其他產品。
所以，滿足普遍需求，固然能讓產品受眾廣泛。但針對照顧部分特殊需求，卻能綁定一些更為忠實的用戶。即使漲價，也不離不棄。
相較于功能角度的忠誠，情感角度的忠誠也有相似效果。它們都是在用戶心中，形成了一種特質化的壟斷：只能買它，別的不行。
例如：著名奢侈品LV，近幾年也多次大幅漲價。雖然社會輿論中，普遍對它的漲價行為表示不滿，但仍有大量的忠實用戶繼續購買。
相比功能角度的忠誠，品牌信仰更適合大幅漲價。一個產品本身值多少錢，相對而言是好估算的。一個品牌的情緒價值，該值多少錢，就有著更大的想象力空間，無法精確衡量。
即使你并非不可替代，并不代表你的漲價行為，一定會大量流失用戶。
事實上，面對漲價，用戶買與不買，是個信息量極大的問題：
某個用戶，有沒有因為漲價行為而生氣？
這個用戶是否理智，購買行為會不會受到心情影響？
他現在因漲價而拒絕購買，以后會不會回心轉意？
這個用戶對產品功能的依賴有多強？
這個用戶是否使用過其他的產品，了解過其他產品的功能？
這個用戶之前的購買行為，是隨意選擇，還是慕名而來？
這個用戶是否認可品牌的價值觀？
……
而把視野拉至宏觀角度：
產品漲價后，性價比是否還有優勢？
競品是否會一同漲價？
產品之前有沒有對價格做出過承諾？
之前的用戶為什么選擇該產品，是因為價格，功能，服務，品牌，還是什么原因？
產品漲價的過程使用了哪些策略？
產品漲價的方式會不會得罪用戶？
漲價5%，漲價10%，漲價15%，漲價20%會有哪些不同？在輿論、銷量、邊際成本、總收益上會有那些差異？該用哪種數學模型進行計算？哪個數值是最佳數值？
面對成本增加，企業至少要提價多少才能保證原有利潤？
假設漲價幅度小于原材料漲幅，利潤降低10%，對企業的影響有多大？
……
這些問題，決定了多數用戶的最終行動，決定著漲價能否成行，決定著漲價后將面對怎樣的情況。都需要詳細的研究判斷，還需要依賴一點直覺，和魄力。
雙11節后漲價，消費者見怪不怪；近期趁勢漲價的公司，也尚無哪家遭到集中聲討；每年以各種形式默默漲價的產品，更數不勝數。
漲價，未必要惹得怨聲四起。
關鍵在于：不要把漲價，局限于數字上的變動。
有很多其他方式，能達到漲價的實質目的。
請把漲價當成一個需求去對待，分析其根本目的，并找到更好的解決方法。
“他們只告訴我要一匹更快的馬”，福特如果只關注表面需求，也就不會有汽車的誕生。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
本文來自微信公眾號 “人人都是產品經理”（ID：woshipm），作者：墨饕，36氪經授權發布。
