內(nèi)容來源：得到App聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO脫不花新書《溝通的方法》。
話不多說，直接上干貨！
很多人從學(xué)校畢業(yè)，在第一份工作中遇到的各種挑戰(zhàn)，其實可以歸攏成幾個特別樸素的職場要求：聽、說、讀、寫。
不論是在正式場合（比如部門例會、績效面談），還是在各種非正式場合（比如同事之間的閑談），能否聽懂別人的訴求，將自己的想法、目標(biāo)、要求清晰地傳遞給別人，能否推動雙方產(chǎn)生共識、達(dá)成協(xié)作，都是我們要實際解決的溝通問題。
很多人初入職場，沒法很快完成從學(xué)生到職場人的身份轉(zhuǎn)換。所以ta的主管總是跟在ta屁股后頭，幫著協(xié)調(diào)配合。
還有很多人可能在參加工作的第一年就被老板PUA了。這件事情或許會影響ta未來10年的發(fā)展。10年后ta回過頭去一想，整個職場生涯都被那一次糟糕的經(jīng)歷“限制”了。
而從主管或者老板的角度看：怎么輔導(dǎo)下屬，與他們溝通績效，這些都是管理的難點。很多咨詢公司收好幾百萬，其實就在幫企業(yè)干這些事情。
我自己的感受是，無論在職場，還是在其他生活化的場景里，溝通都是一件“眾生皆苦”的事情。
職場說的所有的話，都會被記錄下來。職場所有的溝通，都會落實為一個行動。
因此，我認(rèn)為職場溝通最大的禁忌就是忽悠。
我們原先評價一個人“會溝通”時，還包含了一層意思是，這個人特別會“忽悠”，能說服大家做不愿意做的事，說通大家不認(rèn)同的事。
換句話說，過去我們把好的溝通看作是“推銷員式的溝通”——如果一個人能說會道，渾身散發(fā)著推銷員的氣質(zhì)，我們就認(rèn)定他會溝通；但如果一個人是個“嘴笨”的老實人，我們就認(rèn)為他不善溝通。
我在寫《溝通的方法》，特別是這本書的前兩部分時，一直在跟“會溝通=會忽悠”的想法較勁。
羅胖（羅振宇）也說：你在干一個（好像）短期來看，一點意義都沒有的事，因為你是在跟大家普遍的認(rèn)知較勁。
但是如果我們不較這個勁，書里后面介紹的所有方法就都是無效的——即便我們成功忽悠了對方，讓ta頭腦一熱答應(yīng)了原本不想做的事，ta回去冷靜一想，也會中途反悔。從此，ta會特別提防你，你的損失反而更大。
職場溝通最重要的一個理念應(yīng)該是“出來混，總是要還的”。好的溝通方法，是要降低他人和我們合作的心理成本，取得信任。
至于“見人說人話，見鬼說鬼話”式的忽悠，只會令人提高警惕，并不能促成你與他人在職場上的合作。
所以，你在職場說的每一句話，都要知道怎么“還”。
1.傾聽是溝通的起點
蕭伯納曾說：溝通最大的問題在于，人們想當(dāng)然地認(rèn)為已經(jīng)溝通了。
在大多數(shù)人的心里，因為“說”了，就默認(rèn)彼此已經(jīng)溝通了。至于對方到底聽了沒有，聽懂了沒有，我們并不關(guān)心。
同樣，作為傾聽者，在聽的時候，我們也很少會主動核實聽到的信息是否準(zhǔn)確、完整。
事實上，人人都說“傾聽很重要”，但能做到的人卻很少。
反觀那些公認(rèn)的溝通高手，他們有一個共性：溝通不靠說，人狠話不多。
因為他們知道，口若懸河只會把人推開。把嘴閉上，把耳朵支起來，才是讓他人愿意和你溝通的頭號秘訣。
如果你無法聽懂對方表達(dá)的意思，甚至聽不全對方提供的信息，絕對不可能展開真正有效的溝通。
所以，要有點耐心，從最基礎(chǔ)的傾聽開始掌握溝通的方法。
相信我，聰明人更得下笨功夫。
2.結(jié)構(gòu)化傾聽
結(jié)構(gòu)化傾聽，是指你在接收到對方傳達(dá)的信息以后，要習(xí)慣性地在頭腦里畫三個框，分別放三件東西：溝通對象的情緒、事實和期待。
① 第一個框：情緒
情緒是我們內(nèi)心感受的外在表現(xiàn)。
高興、悲傷、恐懼、焦慮、憤怒……都是情緒。
但對方通常不會直接表示“我很生氣、焦慮”，而是把情緒隱藏在話語里面。
這就需要我們在傾聽時把對方語言里隱藏的情緒識別出來，分清何為事實，何為情緒。
比如，“領(lǐng)導(dǎo)總是讓我加班”，這句話是事實，還是情緒？
是“情緒”。
一旦出現(xiàn)“總是、老是、每次、經(jīng)常、永遠(yuǎn)”等類似的詞，你就可以立即告訴自己，對方是在宣泄情緒。我把這樣的詞叫作“情緒路標(biāo)詞”。
“情緒路標(biāo)詞”一出現(xiàn)，你就要意識到，對方?jīng)]有在陳述事實，而是在發(fā)泄情緒。
這時候你要做的，不是跟他辯論事實真相，而是安撫他的情緒。
只有把惡劣的情緒先降下來，雙方才有溝通的基礎(chǔ)。
② 第二個框：事實
對方不帶情緒陳述的信息都是事實嗎？
不見得。
和情緒剛好相反，我們只有在表達(dá)那些不受主觀判斷影響，可考證、可追溯的內(nèi)容時，才會說它是一個事實。
當(dāng)然，從對方丟給你的一堆信息里判斷哪些才是事實，是最考驗偵探能力的，需要你調(diào)用自己的經(jīng)驗和對事件本身的了解。
我們可以借用新聞記者核查事實的方法，在對方的描述中考證以下幾個要素：who（人物）、when（時間）、where（地點）、what（事件）。
如果能用4個W還原實際場景，那么對方所言大概率是事實。
相反，如果對這些要素語焉不詳，而僅僅從諸如“我覺得”“我判斷”“我認(rèn)為”的主觀推論出發(fā)，那我們聽到的陳述很有可能不是事實。
③ 第三個框：期待
就是找出對方內(nèi)心真正想要得到的東西。
了解了情緒和事實，我們需要結(jié)合二者來判斷對方的期待。
舉個例子。
假如我是客服，接到一個用戶的電話投訴，說收到的商品有破損，很生氣。
我該怎么反饋？是不斷跟客戶道歉，說“你別生氣，你別著急”嗎？
顯然不是。如果被對方暴跳如雷的情緒帶著走，就沒法聽懂他真正的意思。
越跟他說別生氣，就越是在火上澆油，把一起針對公司的投訴變成了私人恩怨。
所以，不要跟他在情緒上糾纏。
首先承認(rèn)他不應(yīng)該有這樣的遭遇，然后承認(rèn)錯誤，道歉，緊接著跟上一句：“我馬上給您補(bǔ)發(fā)新的商品，并且同步發(fā)您一個小禮品，希望能彌補(bǔ)一點點您的損失?！?/p>
3.反向敘述，挖掘更多信息
有些情況下，對方只說了一兩句話，傳達(dá)的信息非常有限，很難分辨出他內(nèi)心真實的意圖。
這時我們就要利用反向敘述去挖掘更多的信息。
第一步：響應(yīng)情緒，這是一個“排雷”的步驟。
情緒是對方的，我們要用最簡單的方式解決——點破和接納對方的情緒。
三、四歲的小孩如果情緒失控，哭鬧個不停，你只需要問他：“你現(xiàn)在是很生氣，還是很著急？”
孩子就會立馬安靜下來。之所以會這樣，是因為此刻他需要切換狀態(tài)，審視、分辨自己的情緒。
這里要注意的是，千萬不要說“你別生氣，你別著急”。因為這是在否定對方的情緒。對方會把這種否定視為對他本人整體的否定。
不管是孩子還是成人，都會更生氣。
第二步：確認(rèn)事實。
信息挖掘主要是在這一步完成的。
我們可以先把聽到的事實用自己的話描述一遍：“您剛才說的這幾點，我的理解是......不知道我的理解對嗎？”
如果正確，對方就會給你個肯定的確認(rèn)，如果不對，那他就會補(bǔ)充更多的信息。
特殊情況下，對方表達(dá)的信息，我們可能壓根兒就沒有聽懂。
這時，不要逃避，可以借由一系列提問的技巧去追問，比如：“您能跟我再展開講講嗎？”
甚至，再誠懇一點，直接說：“不好意思，這里我沒聽太明白，您能再跟我說說嗎？”
第三步：明確行動。
所謂明確行動，是按照前面的所有信息，把對方的期待翻譯成接下來可實施的行動，讓對方清晰地感受到，你確實聽懂了他的意思，并按照他的期待規(guī)劃出了行動。
到這一步，就完成了反向敘述——拿到所有信息，也讓對方放心的全過程。
1.開放性：學(xué)會說“我們”，你就能團(tuán)結(jié)任何人
溝通是兩個人在交換信息。
如果一個人全程只輸出了自己的信息，而沒有接收他人輸入的新信息，那么，他就像一個沒聯(lián)網(wǎng)的封閉系統(tǒng)，溝通是沒法在這樣的系統(tǒng)中發(fā)生的。
反過來，我作為一個“開放系統(tǒng)”，別人的建議、智慧和感受都可以進(jìn)入我這個系統(tǒng)中，成為系統(tǒng)的一部分。
之后我通過運(yùn)算，輸出一個更好的結(jié)果——這才算是完成了一次溝通。
讓自己在溝通中保持開放性，不是要展現(xiàn)“我愿意聽大家意見” 的姿態(tài)，而是真正地把對方的意見吸納進(jìn)來。
所以，評判一個人開放性的高低，最簡單的檢驗標(biāo)準(zhǔn)就是他有沒有從溝通對象那里拿到新的信息，能不能因此輸出一個更好的結(jié)果。
開放性不只是一種態(tài)度，更是一種能力。
給大家一個公式：開放性=擴(kuò)大共識+消除盲區(qū)。
這里涉及到“喬哈里窗”理論。
如果你想在日常工作、生活中使用喬哈里窗，應(yīng)該如何著手呢？
簡單來說，分為四個步驟：
第一步，窮盡自己的已知。在和別人溝通前，先在筆記本上列一列，通過此舉窮盡你知道的事項。
第二步，盤點自己的未知。有哪些事是你應(yīng)該知道或者希望知道的，這是你跟對方溝通之前需要“做功課”了解的。
第三步，盡可能探尋對方的已知。用一些開放性的問題，引導(dǎo)對方多說出信息。在這個過程中你會慢慢發(fā)現(xiàn)，有些事情是你們都知道的，有些是對方知道、你不知道的，還有些是你們都不知道的。
重點來了，向?qū)Ψ教綄ば畔r，有一個技巧非常有效，就是少說“你”，多說“我們”。
在溝通中多多使用“我們”，把我們自己變成責(zé)任主體——這不是簡單地向?qū)Ψ绞竞?，也不是什么客氣話，而是減少對方的壓力。
對方的壓力變小了，和我們結(jié)成共同體的障礙也會變小，就愿意與我們分享更多信息。當(dāng)然，在你的帶動下，對方可能也會無意識地用“我們”來替代“你”。
第四步，探尋你們雙方共同的未知，一起尋找答案，進(jìn)一步擴(kuò)大共識。
最后一個問題，如果用上述技巧，對方不接茬怎么辦？
這種情況下，我們可以每說一段就請對方說說想法，而不是等到我們自己全部說完以后，再請大家來提意見。
比如，我們公司要做跨部門協(xié)作流程改革，目標(biāo)很大，同事們很容易陷入前文提到的“不知從何說起”的境地。
與其在會議最后請大家“暢所欲言”，不如在過程中反復(fù)向他們提問：
流程改革的初步框架就是這樣，你們看看哪里還要補(bǔ)充？
在具體執(zhí)行上我不太懂，小王，你是業(yè)務(wù)部的，你覺得在具體執(zhí)行過程中，可能有哪些障礙？
第一個環(huán)節(jié)沒問題了，咱們來看看第二個環(huán)節(jié)。這中間的銜接環(huán)節(jié)我沒太想好，你們覺得怎么調(diào)整一下呢？
此外，我們在征求意見時可以有意露出的一點“破綻”。比如我說的“我還沒想好”。拋出這個問題后，大家討論的壓力就變小了。
2.目標(biāo)感：越有目標(biāo)感，就能掌握主動權(quán)
實際場景中，還有一種與之全然相反的情況：溝通對象的信息如排山倒海般涌來，事實中夾雜著情緒，情緒中夾雜著評判。
為了避免干擾，這就需要提到我們這里要探討的主題——目標(biāo)感。
很多人把目標(biāo)感理解為“強(qiáng)勢”：決不放棄自己的立場，“我要我要我就要”。這不叫目標(biāo)感，那叫“霸道”。
真正的目標(biāo)感不是把“我要”時刻掛在嘴邊，它其實是一種想方設(shè)法實現(xiàn)目標(biāo)的能力。關(guān)鍵詞是“實現(xiàn)”。
即：目標(biāo)感=方案力。
在溝通中保持目標(biāo)感，其實是要把“我的目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“我們的方案”。
用一個標(biāo)準(zhǔn)句式來說：“我們有一個目標(biāo)要達(dá)成，對此，我有一個方案?！?/strong>
舉個例子。
假設(shè)你在一家體制內(nèi)單位工作，決定離職創(chuàng)業(yè)，需要領(lǐng)導(dǎo)同意。離職后，你的工作需要有人接手，但現(xiàn)在沒合適的，且領(lǐng)導(dǎo)對你有知遇之恩，你要如何提離職？
如果你說：“實在對不起領(lǐng)導(dǎo)，感謝您的培養(yǎng)，我還是想去外面闖闖試試?！?/p>
話說到這個份上，領(lǐng)導(dǎo)不會硬攔著你，但這么多年的師徒關(guān)系算是結(jié)下疙瘩了。
領(lǐng)導(dǎo)覺得，你只考慮自己的前途，不考慮他工作的難處。不管你說得多么聲淚俱下，都無法改變這個事實。怎么辦呢？
按照我們在這一節(jié)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的，應(yīng)該把你自己的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成雙方共同的目標(biāo)：“領(lǐng)導(dǎo)，我跟您匯報下最近的想法。8年前，多虧您的賞識和關(guān)照，我才有今天。一直以來，我也特別感謝您對我的提攜。
但經(jīng)過這么多年的鍛煉，我也想出去闖一闖。而且，咱們單位積壓了好幾個干部，沒有位置提升級別，嚴(yán)重影響了他們 的工作熱情。我出去之后，也可以給他們騰個位置。”
說到這里，還要立馬跟上一個方案：“我計劃用半年左右的時間，把能接手的人帶出來。部門里的幾個年輕人，能力強(qiáng)，素質(zhì)高，也很努力，肯定能比我干得好。
您可以指定一兩個人，我用半年時間好好帶帶他，幫助他盡快進(jìn)入狀態(tài)，防止我走后工作受影響。
當(dāng)然，我知道您肯定擔(dān)心他們寫材料的水平還有點欠缺。即使半年后我離職了，只要您批準(zhǔn)，我都會跟他們保持溝通，遠(yuǎn)程支持?！?/p>
最后別忘了保持開放性，征求下對方意見：“這只是我不太成熟的想法，您覺得可行嗎？還望您多多指點?！?/p>
3.建設(shè)性：從“我要”到“我來”
在生活中，我們經(jīng)常會遇到這樣的情況：我們提出一個想法，他們說：“這里有個問題。”
我們又提出一個想法，他們說：“哎呀，這里可能有個風(fēng)險。”
一來二去，性格再好的人也忍不住發(fā)飆：“別說什么不行，你給我說個行的！”
這時候，當(dāng)事人往往表示非常無辜：“你生這么大氣干啥？我沒有別的意思，我也是想把這件事促成啊！”
我想告訴你，他們說的是真的。
他們這樣回復(fù)，并不是想挑剔你，只是不知道應(yīng)該怎樣溝通來“把事促成”。
不是有句話嗎？“能解釋為‘愚蠢’的，就不要解釋為惡意?！?/p>
下次再遇到這種情況，應(yīng)該對對方多一份慈悲心。
那么，怎樣的溝通方式才能展現(xiàn)出“我想把這件事促成”的態(tài)度呢？
我們來看與之相關(guān)的一大溝通原則：建設(shè)性。
我總結(jié)了一個把溝通導(dǎo)向行動的公式，它可以拆解為3個關(guān)鍵動作：
建設(shè)性=可執(zhí)行的最小化行動+可持續(xù)的行動階梯+每個節(jié)點的即時反饋。
第一，也是最重要的，找到立即可執(zhí)行的最小化行動。
比如，部門開項目會，你作為一個年輕人，既沒有決策權(quán)，又想不到什么絕妙的主意，是不是只能全程旁聽？不是。
即便在這種情況下，你都有一個當(dāng)下就能開展的行動，就是抓起馬克筆，跟大家說：“來，你們說，我在白板上記錄?！?/p>
當(dāng)然，光有“第一個推動力”還不夠，任何溝通都會經(jīng)歷交鋒與磨合。我們還要把整個方案拆解，使其成為一級級可以持續(xù)向上的階梯，把溝通引導(dǎo)向最終行動。
所以，建設(shè)性的第二個關(guān)鍵動作是拆解可持續(xù)的行動階梯。
在此基礎(chǔ)上，我們要做的第三個關(guān)鍵動作是不斷反饋，及時調(diào)整，讓溝通對象對接下來的每一步都產(chǎn)生掌控感。
我再給你一個提示：為了讓你的溝通保持建設(shè)性，請不要使用（尤其不要下意識地使用）負(fù)面詞匯。
我們很多人經(jīng)常有這樣的口頭禪：“煩死了 ”“沒意思 ”“討厭”……這些話似乎挺俏皮的，但對溝通對象來說，它們其實是缺乏建設(shè)性的表達(dá)。
1.如何與95后的下屬溝通？
最近我也挺關(guān)心這個問題的，本來沒覺得有什么問題，但因為很多創(chuàng)業(yè)的朋友都在討論，搞得我也很焦慮——我是不是忽略了我們公司95后的訴求？
我姑且認(rèn)為這不是95后的問題，而是這個時代到了這個階段，所有人都要面對的問題，叫做“意義感缺失”。
我在《溝通的方法》這本書里引用過約翰·麥基（John Mackey，美國全食超市創(chuàng)始人）說的一句話：企業(yè)沒有創(chuàng)造出一個有意義的工作場所，代表著“管理的恥辱”。
過去，管理者更多的是給大家創(chuàng)造工作機(jī)會——掙錢的機(jī)會、個人發(fā)展的機(jī)會、改變地位的機(jī)會。
但與此同時，大家也在工作中尋找獲得意義感的機(jī)會。這種情況在95后身上可能會表現(xiàn)得更突出一點。
我們（75后）參加工作的時候，沒有那么多對意義感的追求，因為生存還是很重要的一件事情，意義感可以在生存的過程中創(chuàng)造。
但是，現(xiàn)在可能一個人的生存的壓力沒有那么大，或者沒有那么急迫。意義感的重要性就會突顯出來，成為對ta而言特別需要的東西。
那么，管理者們面臨著一個新挑戰(zhàn)：過去你可以靠制造壓力，或者用規(guī)則來約束員工，現(xiàn)在恐怕不行了。因為你的員工跟你要的是一個看不見，摸不著的東西。
管理者不僅要學(xué)習(xí)怎么“給別人制造意義感”，還要研究“意義感來自什么地方”。
家丑不怕外揚(yáng)，我給大家說一個我們公司（得到App）的事。我們公司有一半人是程序員，但是我不管，因為我不懂技術(shù)。過去，我跟我們程序員交流得非常少。
直到去年有一天，我們公司有一個技術(shù)大神，懂4種編程語言，相當(dāng)于是我們程序員里邊的意見領(lǐng)袖，攔住了我，說：我來公司4年了，我要跟你聊一下。
后來我們坐在一個會議室里面，他就一直跟我聊了一個半小時。聊完之后他開玩笑說：媽呀，累死我了，我跟我老婆都沒說過那么多話，真的好累。
但這一個半小時的溝通對我來說特別震撼，因為他跟我提了兩個要求，或者說表達(dá)了兩個不滿。
第一個“不滿”是我們公司不開大會。
我們公司一開始人少，就形成了“有事在工位上喊一聲，不正式開會”的傳統(tǒng)，大家覺得開會很浪費時間。
他說：是不開那種老板訓(xùn)話的會。
我說：老板訓(xùn)話，底下不是都在罵，都在打游戲嗎？為什么老板不訓(xùn)話是個問題？
他說：因為我們特別希望知道這家公司在發(fā)生什么，希望知道你們高管在怎么想。否則的話，我每天都只是在寫代碼。雖然我是這家公司最好的程序員，但是我仍然是個搬磚的。我不知道我每天做的事情和你們每天在做的事情中間有什么連接？
聽完這句話之后，我意識到，我需要建立工作意義的連接。
第二個“不滿”是我們公司不發(fā)福利。
因為我們行政人手不夠，另外我們很多人的工資不低，不缺一盒月餅或禮品，所以我們就不做這些事情。但是會發(fā)錢，覺得這樣多實惠、多好。
結(jié)果我們的程序員跟我說：不行。因為你們只發(fā)錢，不發(fā)月餅、粽子，所以產(chǎn)生一個問題，我的家人不知道我在一個什么樣的單位工作。
我說：會嗎？
他說：會，你相信我。
后來，中秋節(jié)我們公司就破天荒地給員工買了月餅禮盒。
我們公司法務(wù)總監(jiān)，他把這盒月餅寄回到了山西老家，寄給了他奶奶。完了之后，他就給我們截個屏給我看，他奶奶怎么說，他二姑怎么說，他大姑怎么發(fā)的朋友圈，說他大侄子在北京一家特別好的單位工作，你看人家月餅都這么高級。
當(dāng)時看完之后，我真的欲哭無淚——我們這么多年，我們自以為很得意的這些自由的管理方式，居然完全沒有滿足我們同事最基本的需求。
后來我就看了李育輝老師在中國人民大學(xué)做的大量的關(guān)于組織行為學(xué)前沿的實驗，實驗的數(shù)據(jù)也證明了這一點。
過去，因為有家屬大院這樣的空間，員工的激勵問題沒有凸顯出來。你們家爸爸在單位工作得好，全院的人都知道。
但是現(xiàn)在，大家完全變成小的信息的孤島，很難找到那些制造意義的場域或者道具了。
因此，剛才說到95后的問題，我不認(rèn)為是代際的問題，而是因為現(xiàn)在意義感的普遍缺失。
對于管理者來說，你就必須填補(bǔ)空缺，制造意義。
其實這件事情我們早就知道，比如從喬布斯成為一個偉大的喬布斯開始，他就是一個意義的發(fā)動機(jī)。
但因為我們很多管理者的成長過程當(dāng)中沒有做過這些工作，所以，從現(xiàn)在開始，我們都要“補(bǔ)補(bǔ)課”。
我現(xiàn)在就玩命推薦我的很多朋友、很多創(chuàng)業(yè)者去看羅伯特·麥基（Robert McKee）和一些編劇的書，去看如何講好一個故事——一個英雄之旅的故事是如何塑造的——把你自己創(chuàng)業(yè)的故事完整地表達(dá)出來，試著用這種方式賦予員工更多的意義感。
2.如何向上管理，與上級溝通？
在傳統(tǒng)的組織里面向上溝通的問題更突出一些，大型的制造業(yè)企業(yè)，體制內(nèi)單位等，“官大一級壓死人”。
《得到·溝通訓(xùn)練營》設(shè)計了一場主題為“向上溝通”的直播。好多人給我們提意見說：字節(jié)跳動有文化，不準(zhǔn)向上管理。
后來我就跟字節(jié)的張楠說：你們把這個詞給“污名化”了（笑）。
大家一說向上管理，就好像是要“管理領(lǐng)導(dǎo)的情緒，管理領(lǐng)導(dǎo)跟自己的關(guān)系”。
我認(rèn)為不是。向上管理是為了更好地向上溝通，完成我們的任務(wù)。
對于溝通這個話題，我們做過一項35,000人參加的調(diào)研。56%的人第一順位要解決的溝通問題就是向上溝通。
因為一方面大家不屑于向上溝通，一方面又覺得因為沒有好好向上溝通，老板對自己有偏見，以至于自己在職場上吃了虧。大概就這兩個邏輯，特別擰巴。
經(jīng)過我的觀察，向上溝通最常見的一個問題是頻率不夠。
沒錯，都輪不到溝通方法出馬，只是溝通頻率的問題。“非到萬不得已，不跟老板說話”，幾乎是所有人在向上溝通時會踩的坑。
所以，我們說要先建立向上溝通的節(jié)奏，別讓你的老板有“失控感”。
試想：如果一個下屬從來不主動跟上級匯報工作，工作中產(chǎn)生什么新想法也不說，而我作為上級，手頭有個機(jī)會，一定會給我可控的下屬，而不會給一個失控的下屬。
這是人之常情，換了誰當(dāng)上級都是一樣的。
所以，第一要解決頻率問題，養(yǎng)成在溝通上閉環(huán)的習(xí)慣。
第二，我還有一個竅門，也很簡單，叫“協(xié)同進(jìn)化”——你能不能進(jìn)化，把上級的一部分“功能”替代掉。
一開始所有人的合作都是這個樣子的——我有一個下屬，把工作安排給他，又不是特別放心，所以我會追著他屁股后頭，像直升機(jī)一樣。
即便有10個下屬，也都是這樣對待他們的。但是一定會在某個時間點，下屬里面有一個人把某個工作解決得特別好，而且還給我閉環(huán)了，讓我可以放心了。
再來一次，還是這樣，我就會說：這事你抱走，我就不管了。
很快，我不再具備原先的某個“功能”，因為相關(guān)事宜已被那個下屬妥善解決了。
反過來講，如果你和團(tuán)隊協(xié)同進(jìn)化，成為老板的“外掛”，那么，原先讓你苦惱的“怎樣獲得信任”的問題、“怎樣爭取資源”的問題，都迎刃而解了。
因為在這個時候，（老板）支持你，就是在支持他自己。
本質(zhì)上，越是好學(xué)生，越會有向上溝通不暢的問題。
因為，越是好學(xué)生，越是習(xí)慣了考試。進(jìn)入職場之后，會把自己的老板默認(rèn)為監(jiān)考老師——老板負(fù)責(zé)發(fā)卷子，我負(fù)責(zé)答卷子，我不能作弊，我得在規(guī)定時間內(nèi)完成我的卷子，我也不能舉手問老師，因為老師是來監(jiān)考，不是來幫我的。
我在給公司新員工培訓(xùn)時，一定會給他們講一堂課：職場不是閉卷考試，職場是一個開放性的任務(wù)，你可以去問人、求人、請教人。你要整合所有資源，把工作完成。
閉卷考試的時代結(jié)束了，應(yīng)該從考試時埋頭做題的那種狀態(tài)里出來，切換到完成一個開放性任務(wù)的心態(tài)。
我就是圍繞這點去交付給我們的同事的。
3.如何平級管理，讓自己說了算？
答案是，一定要懂得正確地提意見。
你能批評一個人，意味著你對他負(fù)有管理責(zé)任，也有相應(yīng)的權(quán)力。比如上級對下級、老師對學(xué)生。
但如果我們對他沒有管理權(quán)，也擔(dān)負(fù)不了管理責(zé)任呢？比如，下屬對領(lǐng)導(dǎo)、客戶對甲方、同事對平級？
在這種關(guān)系中，展開建設(shè)性沖突，其實就不是發(fā)起批評了，而是提意見。先發(fā)展關(guān)系，再解決問題。
首先我們要認(rèn)識到，“提意見”三個字，一出口就已經(jīng)輸了。
不管是誰，只要聽到對方說的那句“我現(xiàn)在想給你提個意見”，就會立刻調(diào)出自己潛意識里的防御對抗心理。
因為這句話背后透露出來的含義是“你這樣做不對”。
所以，我建議你從現(xiàn)在開始改一改自己的語言習(xí)慣，用“提建議”這三個字來代替“提意見”。
與“提意見”最大的區(qū)別在于，“提建議”暗示你在發(fā)現(xiàn)問題的同時，還帶來了一個解決方案。
你沒有抓著對方的小辮子，說他哪里做錯了，而是在想辦法讓他變得更好——這就提前管理了對方的感受，解除了雙方潛在的對抗局面。
提意見=事前征求同意+定義雙方關(guān)系+提供具體建議。
① 事前征求同意
真正、真誠地征求同意，意味著你要做兩件事。
一是你要知悉溝通中的事實、情緒和目標(biāo)，把“草稿”先打好。
在完成事實、情緒、目標(biāo)三方面的準(zhǔn)備后，你就可以做征求同意的第二步了：“我對這件事有個建議，你想聽一下嗎？
在對方愿意聽取你建議的情況下，過程中也有幾個注意事項：提意見和批評一樣，要控制時間和場合，最好在對方心力資源充沛的情況下提。
別等人家快下班了，要出門接孩子時把人攔住，或者在人家加班到半夜，快結(jié)束工作時上去提意見。
同樣，最好不要當(dāng)眾提，當(dāng)著眾人的面，很容易激起雙方輸贏對抗的心態(tài)。
② 定義雙方關(guān)系
一開場，我們恰恰應(yīng)該先定義雙方的關(guān)系，告訴對方，我們是一伙的。
比如，你提意見的對象是上級，可以這么說：“成為您團(tuán)隊的成員，我受益特別多。您在某些事上對我的指導(dǎo)，是從0到1級別的。”
比如，你提意見的對象是跨部門同事，你們原本井水不犯河水，在提意見前就需要重新定義雙方的關(guān)系，可以這么說：“我們一起在公司共事那么長時間，我特別認(rèn)同你，覺得你是一個我特別喜歡的戰(zhàn)友?！?/p>
從另一個角度來看，在無法證明雙方是共同體關(guān)系的情況下，我們就不該跟對方提意見。
原因很簡單，對方和我們都沒有什么關(guān)系，憑什么要聽我們的呢？
③ 提供具體建議
之所以強(qiáng)調(diào)“建議要具體”，是因為只有具體的建議才是可以執(zhí)行的。如果對方聽罷覺得有道理，就可以立即展開行動。
比如， 一個新員工針對某個具體的開會方式、某項具體的管理舉措向公司提建議，只要足夠具體，哪怕這件事很小，也能贏得他人的重視和尊重。
但反過來，沒有帶上具體方案就提意見，對方最直接的感受就是你在刷存在感。
最后，如果你是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，你可以在團(tuán)隊里定期組織活動，推行一種格式化的表達(dá)方式，在一個封閉的場景里，讓大家只聊三件事：
你希望我開始做什么事情。
你希望我不要再做什么事情。
你建議我在什么地方、哪些事情上投入更多。
以上，是我的給大家的“溝通說明書”的一些小方法，也是我不斷“自我追問”出來的一套方法，更是寫給CEO的溝通心法。
請記住，溝通不是你和溝通對象個人的事情，而是你和世界之間的事。
溝通這一場無限游戲，“我”會在這里陪你走下去。
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本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：脫不花，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
