這次全網(wǎng)的吃瓜群眾都已經(jīng)知道海底撈出問題了。
11月5日晚，海底撈發(fā)布公告宣布將在年內(nèi)關(guān)停300家左右門店，相當(dāng)于現(xiàn)有門店總量20%。而根據(jù)海底撈最新的半年報(bào)顯示，該集團(tuán)在全球范圍內(nèi)擁有1597家門店，相比于去年底1298家門店剛好增長(zhǎng)301家門店。
日均新開1.67家門店的高速增長(zhǎng)已經(jīng)成為了歷史。關(guān)店數(shù)字與開店數(shù)字對(duì)應(yīng)，這意味著海底撈今年的擴(kuò)張戰(zhàn)略被官方確認(rèn)失敗。
今年算是白干了， 還交了一筆天價(jià)學(xué)費(fèi)。
從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，海底撈此前發(fā)出了除疫情以外最差的一份半年報(bào)。公司“翻臺(tái)率神話”的破滅，帶動(dòng)ROE（凈資產(chǎn)收益率）從2017年108.7%跌到了最新一季度的0.92%。
相比于疫情前上半年2019年，海底撈純利暴跌90%、少賺了8億。但如果要找補(bǔ)回丟失的凈利潤(rùn)率，海底撈半年的運(yùn)營(yíng)困境讓公司少賺了至少18億。而這些經(jīng)營(yíng)困難傳導(dǎo)到資本市場(chǎng)，損失則進(jìn)一步被幾何級(jí)放大。
此前港股對(duì)餐飲股票的過度追逐，讓海底撈等企業(yè)出現(xiàn)了一定泡沫。突如其來的“戴維斯雙殺”，讓海底撈股票價(jià)格同比今年2月份，已經(jīng)跌超70%，蒸發(fā)市值3590億港幣。
顯然，海底撈希望讓飛速增長(zhǎng)的門店數(shù)量緩一緩。 因?yàn)闊o論從長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的角度，還是從資本市場(chǎng)的角度來看，這家公司的核心矛盾都已經(jīng)發(fā)生了變化。
在疫情前，海底撈拿著成熟的運(yùn)營(yíng)打法，翻臺(tái)率還可以維持在4.8次/天的高位。對(duì)于投資者來說，如此高的翻臺(tái)效率意味著2019年的海底撈火鍋店就是一臺(tái)活生生的“印鈔機(jī)”。彼時(shí)海底撈優(yōu)質(zhì)門店年流水接近1億，公司單店投入6個(gè)月就可以全部收回。
在強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力驅(qū)動(dòng)下，海底撈的擴(kuò)店計(jì)劃被視作與茅臺(tái)增產(chǎn)般的利好消息。這家凈利潤(rùn)只有23億的連鎖火鍋店，市值被推升到了4600億港幣，相當(dāng)于坐擁肯德基、必勝客、小肥羊等品牌矩陣的百勝集團(tuán)兩倍有余。
即便在疫情期間，出于對(duì)海底撈神話的信仰與未來市場(chǎng)聚集的想象，該公司的股價(jià)還在連創(chuàng)新高。在投資者眼里，那個(gè)時(shí)代的海底撈核心矛盾只有一點(diǎn)：
店還不夠多。
但是在疫情之后，海底撈以翻臺(tái)率為代表的核心指標(biāo)不僅沒有反彈，還在持續(xù)變差。
最廣為流傳的一個(gè)觀點(diǎn)來自于國(guó)信證券在今年1月份出的一份研報(bào)。分析師認(rèn)為如果海底撈能夠保持3.5以上的翻臺(tái)水平，就足以支撐全國(guó)范圍的快速擴(kuò)張；相反如果翻臺(tái)率跌至3.0，則門店會(huì)進(jìn)入盈虧平衡的狀態(tài)。
報(bào)告原本是對(duì)海底撈表達(dá)樂觀態(tài)度的。
海底撈在疫情條件下，翻臺(tái)率大約在3.3-3.4的水平。那么疫情結(jié)束、消費(fèi)復(fù)蘇，翻臺(tái)率自然應(yīng)該水到渠成地比“至暗時(shí)刻”更高才對(duì)。于是，在洋洋灑灑49頁(yè)報(bào)告的基礎(chǔ)上，國(guó)信證券寫下了一個(gè)總結(jié)陳詞：
“我們給予公司合理價(jià)格 66.37~72.71 港元，首次覆蓋給予‘增持’評(píng)級(jí)。”
國(guó)信證券或許并沒有料到，僅僅半年時(shí)間后，海底撈的翻臺(tái)率就從3.4跌至了3.0盈虧線。而集團(tuán)上半年的綜合凈利潤(rùn)率，如同模型中預(yù)測(cè)的一般，跌至0.48%。而海底撈“3.0盈虧線”的概念，也隨之深入人心。
誰能想到這份看多海底撈的報(bào)告，結(jié)果成了加劇投資者恐慌的砝碼。如果您不幸在今年初購(gòu)買了海底撈的股票并持有至今，將難逃一次“腰斬”的命運(yùn)。
第一個(gè)意識(shí)到海底撈一直暗藏風(fēng)險(xiǎn)的人，其實(shí)是創(chuàng)始人張勇。
在過去幾年的時(shí)間中，張勇一直在各種場(chǎng)合希望降低大眾對(duì)于海底撈的期待。這種表態(tài)的激烈程度在今年達(dá)到了一個(gè)高點(diǎn)。
在今年6月的一次交流會(huì)上，張勇直接對(duì)媒體“認(rèn)錯(cuò)”：
“我對(duì)趨勢(shì)的判斷錯(cuò)了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識(shí)到問題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份了。”
抱著語不驚人死不休的態(tài)度，張勇接著說：
“我作為海底撈最大的股東，我對(duì)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)不抱有希望的。任何企業(yè)都不會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)，蘋果，亞馬遜，馬斯克現(xiàn)在牛逼哄哄…（被同事打斷）。
蘋果什么時(shí)候會(huì)遭悶棍，我們或許無從知曉。但從9月份公布的中期財(cái)報(bào)來看，當(dāng)時(shí)海底撈面臨的挑戰(zhàn)，其實(shí)已經(jīng)超出不少人的預(yù)估。而在6月時(shí)，張勇還沒有把話說得太死，對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)還抱有非常樂觀的態(tài)度，覺得“生意不好”這件事情，在海底撈體系里反而會(huì)鍛煉出新的人才，并順帶重申了集團(tuán)有點(diǎn)“另類”的選址理念：
“目前的情況，塞翁失馬焉知非福……當(dāng)生意不好的時(shí)候，會(huì)鍛煉出一批店長(zhǎng)，因?yàn)槲覀儾恢鲝埲フ液梦恢茫蚜髁抠M(fèi)給員工而不是房東。”
張勇或許高估了海底撈團(tuán)隊(duì)的內(nèi)生力，至少錯(cuò)估了人才培養(yǎng)的及時(shí)性。
如果真像張勇所言， 從1月份開始意識(shí)到問題，3月份開始做出反應(yīng)，海底撈已經(jīng)圍繞“困難”調(diào)整了接近9個(gè)月的時(shí)間。
而11月官宣“斷臂式”改革，也宣布了這9個(gè)月的調(diào)整以失敗告終。
面對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的下滑，海底撈的整改邏輯或許并不復(fù)雜。
既然存量調(diào)整不成功，那干脆先暫停20%的門店數(shù)量， 將公司大致維持在去年的管理規(guī)模，讓門店的運(yùn)營(yíng)水平恢復(fù)起來，將重心重新放在組織建設(shè)上。
這套解決方案的邏輯在海底撈的對(duì)外公告稿件中被幾乎重新演繹了一遍。
作為一家面向消費(fèi)者的公司，海底撈罕見地在微博公告中“移植”了港交所公告的主體內(nèi)容。而對(duì)于海底撈目前面臨困境的原因，海底撈在11月份給出的解釋原因與6月份交流會(huì)的原因如出一轍：
開店策略有問題；
組織管理有問題。
如果要海底撈在兩者中必須選一個(gè)最核心的因素，大概就只能是：
開店策略導(dǎo)致了組織管理出現(xiàn)了問題。
圖源：海底撈官網(wǎng)
海底撈將此次行動(dòng)命名為“啄木鳥計(jì)劃”，意思也非常明確。大盤沒有問題，只是有些蛀蟲。
整個(gè)新計(jì)劃以集團(tuán)功勛老員工楊利娟坐鎮(zhèn)。
楊利娟早年輟學(xué)從公司服務(wù)員做起。據(jù)說楊一個(gè)人能同時(shí)看好幾個(gè)臺(tái)，在西安曾帶過百來個(gè)服務(wù)員和當(dāng)?shù)鼗旎鞂?duì)峙。一路摸爬滾打成為公司的二號(hào)人物，海底撈鐵娘子。
楊利娟團(tuán)隊(duì)治理風(fēng)格也最像張勇，據(jù)說在門店里站著，一眼便能知門店里服務(wù)員的工作態(tài)度。因此，楊利娟也被北大教授黃鐵鷹稱為張勇可能唯一的“出神入化的徒弟”。
輟學(xué)打工的楊利娟是管理團(tuán)隊(duì)的能手。而以楊利娟為核心的意思非常明顯，就是要重塑門店的管理組織。
開于1999年的西安首店是楊利娟的成名之戰(zhàn) | 圖源：海底撈官網(wǎng)
在具體實(shí)施方案上，海底撈也明確了對(duì)于組織運(yùn)營(yíng)能力的方向。在策略上不僅“恢復(fù)了”此前海底撈沿襲下來的大區(qū)制度，還要“大力推進(jìn)雙手改變命運(yùn)的核心價(jià)值觀落地”。
大區(qū)制度是海底撈成長(zhǎng)起來的核心制度之一。楊利娟、袁華強(qiáng)等海底撈管理層都是從底層到大區(qū)，再以大區(qū)為核心跳板成長(zhǎng)為公司核心管理層。不過在此前，為了應(yīng)對(duì)快速擴(kuò)張的管理規(guī)模，海底撈曾經(jīng)將大區(qū)的部分功能，通過教練管理等制度拆解到了不同體系中。
恢復(fù)大區(qū)制度，被部分市場(chǎng)人士解讀為重新恢復(fù)“強(qiáng)人治理”在海底撈中的重要地位。
引用黃鐵鷹的話，海底撈的管理秘訣就是一級(jí)一級(jí)地復(fù)制“小張勇”。在其《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書中記載了張勇這么一個(gè)小橋段：
有北大畢業(yè)的高級(jí)咨詢師問張勇：“用哪些指標(biāo)判斷一個(gè)店的生意好壞？”張勇說：“我不用指標(biāo)，我到那個(gè)店看一看，就知道它的生意好壞，問題出在哪里。”咨詢師追問：“那你的海底撈要是開1000家店呢？”張勇答：“那我就訓(xùn)練100個(gè)跟我差不多的小區(qū)經(jīng)理。”
重新整頓大區(qū)制度、推進(jìn)核心價(jià)值觀落地，張勇希望用最熟悉的方式重新掌控這家公司，在這艘高速運(yùn)行的火車上“撥亂反正”。
海底撈“上上下下”怕是要再忙上一陣了。
公告之后，海底撈首個(gè)交易日開盤一度漲超10%，后回落至4.75%，部分能反映出樂觀資金對(duì)海底撈業(yè)績(jī)未來“見底”的情緒。
回到過去、重塑輝煌是一件帶有浪漫主義的事情，卻也同樣帶有一點(diǎn)賭注的味道。 它的潛臺(tái)詞是，海底撈模式本身是沒有問題的，有問題的核心癥結(jié)僅僅是過去一兩年時(shí)間中的執(zhí)行偏差。
換言之，張勇或許認(rèn)為海底撈之所以遇到困難，主要原因是海底撈沒有那么像“海底撈”了。
這樣的觀點(diǎn)，自然有人贊同也有人反對(duì)。的確有消費(fèi)者因?yàn)榉?wù)、菜品品質(zhì)等原因離開了海底撈。 但這種“討巧”歸因的風(fēng)險(xiǎn)在于，我們很容易忽略海底撈在過去兩年中下滑的其他潛在原因。而后者與前者一樣，同樣是改變海底撈生態(tài)的重要推動(dòng)因素。
其中最受輿論詬病的，則是海底撈品牌近年在產(chǎn)品側(cè)的創(chuàng)新能力存在感一直較低，對(duì)品牌的拉動(dòng)是不足的。最常見的“指控”就是，“口味一般”。
當(dāng)記者問到張勇，如何看待網(wǎng)上評(píng)價(jià)海底撈“不好吃”這件事情時(shí)，張勇將話頭引向了“友商”，頗有一種“特斯拉說自己沒有公關(guān)費(fèi)”的味道。
“口味不是太大問題，餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的。火箭上天有標(biāo)準(zhǔn)，餐飲沒有標(biāo)準(zhǔn)。只不過是有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)口味，我們不重視而已。看報(bào)表，我們的營(yíng)銷費(fèi)用是零。”
在后面的問題中，張勇補(bǔ)了一句：
“消費(fèi)者說海底撈不好吃，其實(shí)可能是嫌價(jià)格貴。”
這句話多少有點(diǎn)不公道。與其說消費(fèi)者價(jià)格敏感，不如說部分消費(fèi)者吃了以后認(rèn)為海底撈的口味與價(jià)格不匹配。在他們街邊轉(zhuǎn)角的社區(qū)門頭里，可能開了一家便宜又好吃的火鍋店，老板熱情好客、噓寒問暖，臨走前還給送一打糖果——就像張勇自己創(chuàng)業(yè)時(shí)做的那樣。
1994年簡(jiǎn)陽海底撈 | 圖源：海底撈官網(wǎng)
打敗巨人并不需要巨人，大部分時(shí)候都是這些微小的個(gè)體。
張勇或許忘了，海底撈在早期將火鍋這一品類打入到非重度火鍋城市的時(shí)候，帶來的不僅僅是美食，更多 給消費(fèi)者非常多“超預(yù)期”的產(chǎn)品創(chuàng)新。通過海底撈，全國(guó)各地的消費(fèi)者第一次發(fā)現(xiàn)，排隊(duì)時(shí)還可以美甲、菜品可以點(diǎn)半份、鍋底可以點(diǎn)九分之一、點(diǎn)份手搟面可以看表演、過生日會(huì)有手推車、單人食還有個(gè)小熊……
“超預(yù)期”的服務(wù)，讓海底撈獲得了巨大的口碑聲量。因此，海底撈在過去沒有營(yíng)銷、不會(huì)營(yíng)銷、也不用營(yíng)銷。依托強(qiáng)大的口碑聲量向前走，走到哪里都是微博熱搜。
但服務(wù)創(chuàng)新帶來的邊際效應(yīng)是較低的，消費(fèi)者進(jìn)入門店最終是來吃飯的。
除了海底撈，再?zèng)]有第二家餐飲公司，敢在品牌標(biāo)簽上與“服務(wù)”做深度綁定。巴奴賣毛肚、撈王賣豬肚雞，而海底撈除了超市里的自熱鍋，沒有一個(gè)讓消費(fèi)者印象深刻的拳頭級(jí)產(chǎn)品。而海底撈餐廳的“創(chuàng)新點(diǎn)”似乎也成為了一個(gè)“教科書”般經(jīng)典而略顯陳舊的話題。人人都夸贊海底撈，但再?zèng)]有人感到驚喜與意外。
“海底撈正在變成一個(gè)‘不出錯(cuò)’的火鍋店”，有資深火鍋消費(fèi)者對(duì)品玩表示。海底撈對(duì)于他來說，最大的優(yōu)勢(shì)在于任何時(shí)間段、任何一家門店的出品，都不會(huì)太錯(cuò)。“你可以深夜吃到新鮮的黃喉。在陌生的城市出差，也可以充分信任海底撈招牌下的品質(zhì)。”
圖源：海底撈微博
在這種情況下，“不出錯(cuò)”的海底撈保持優(yōu)質(zhì)門店的翻臺(tái)率是可以的；但如果在千家門店的規(guī)模下，要回到網(wǎng)紅時(shí)期的超高翻臺(tái)率，或許有點(diǎn)太難了。
目前海底撈3.0的翻臺(tái)率相較于過去輝煌時(shí)期有比較大的下滑，但相比于行業(yè)整體2.5翻臺(tái)率的水平來看，海底撈依然算是優(yōu)等生。在可比的同業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告中，撈王、呷哺只有2.4和2.3。縱向?qū)Ρ绕渌惋嬈奉悾琶牌煜绿姆_(tái)率在3.7，但是門店密度遠(yuǎn)低于海底撈。
然而，3.0翻臺(tái)率卻已經(jīng)讓集團(tuán)整體跌至了盈虧平衡點(diǎn)。這意味著集團(tuán)在客流降低后，單店運(yùn)營(yíng)層面出現(xiàn)了一定程度上的資源冗余。
但從海底撈的公告信來看，張勇并不打算與這種“冗余”做妥協(xié)，他要繼續(xù)“進(jìn)攻”、繼續(xù)在市場(chǎng)下重注。
一方面，海底撈裁店20%卻不裁員，為市場(chǎng)擴(kuò)張蓄力；另一方面，海底撈明確將規(guī)模化門店擴(kuò)張的及格線提升到4.0的高度。
要知道，海底撈的門店翻臺(tái)率并不是一直保持在“神話”水平。在2015年時(shí)，海底撈門店的翻臺(tái)率水平還在4.0。直到2017-2018年時(shí)，海底撈上市時(shí)翻臺(tái)率才飆升到了5.0左右的水平。
“4.0”意味著在飯點(diǎn)時(shí)，海底撈門店要重新回歸排隊(duì)。除非整個(gè)餐飲環(huán)境有大的提升，已經(jīng)千店的海底撈憑一己之力做到這一點(diǎn)，必然要面臨不小的挑戰(zhàn)。或許，如同張勇在采訪中透露的“保守態(tài)度”一樣。在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間里，海底撈都不會(huì)再進(jìn)行門店的凈網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量擴(kuò)張了。
正如張勇在接受采訪時(shí)所說的：
“所有餐飲企業(yè)面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業(yè)不能解決的問題，我們依然沒有解決。”
這個(gè)世界上或許沒有那么多特別的經(jīng)驗(yàn)，共性才是生意的主流。 而在這樣的情況下，回到過去的管理體系與門店規(guī)模，回到過去海底撈團(tuán)隊(duì)對(duì)于連鎖門店的經(jīng)驗(yàn)，真的能夠讓海底撈“再次偉大”嗎？
圖源：海底撈官網(wǎng)
盡管未來的海底撈會(huì)遭遇更多的不確定性，但唯一可以確定的是張勇的“不甘心”。
他是一頭蠻牛、一個(gè)帶有四川袍哥精神的管理者和創(chuàng)業(yè)家。這樣的張勇，是不會(huì)安于現(xiàn)狀的。
11 月 12 日，海底撈公告稱，集團(tuán)計(jì)劃以每股 20.43 港元配售 1.15 億股股份，籌資 23.37 億港元（約合 人民幣20 億元），以“補(bǔ)充集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)期資金”。所得款項(xiàng) 30% 用于提升供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品開發(fā)能力；30% 用于償還銀行貸款融資；40% 用于集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金及一般企業(yè)用途。
20.43元的價(jià)格相比于85元的巔峰時(shí)期相去甚遠(yuǎn)，已經(jīng)接近海底撈2018年時(shí)17.8元的IPO定價(jià)。盡管價(jià)格折扣較大，但海底撈“屯糧”的決心昭然。在挑戰(zhàn)面前，張勇要開動(dòng)一切趁手的工具，不惜代價(jià)讓這艘大船重回最理想的航道。
或許正如張勇在采訪時(shí)說道：
“一旦我整合好現(xiàn)在的門店，我還會(huì)擴(kuò)張， 因?yàn)檫@是我的使命。 穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再?zèng)_鋒……
直到海底撈倒下來為止。”
圖源：網(wǎng)絡(luò)
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