對于創業者來說，在不同的階段會扮演不同的角色；而如果能夠恰當定義好自己的位置，將會更輕松地將公司帶入下一個發展階段。所以CEO需要時不時自問：“公司現在需要我做什么？”
這并不僅僅是一種關于戰略思維的梳理，對于CEO來說它更是一種練習——認識到公司的變化，關注自己可能的不足。
對于創始人、CEO和高管們來說，想要“了解自己在哪些地方做得不錯”以及“發現自己需要以怎樣的方式獲得成長”正在變得越來越難：當下是一個商業模式不斷變化、以追求高速增長為目標的時代，我們很難清楚認識到一家企業獲得發展，究竟是受益于領導者放棄了某些行為還是堅持了某些行為；與此同時，且不說企業內部的反饋通道開始收窄，即便你獲得了高質量的反饋、找到了自己的發展方向，但是想要真正落實下來卻并不容易——日程表滿滿當當，忙碌的創業節奏占據了一切，幾個月的時間倏忽而逝，你才意識到你的個人成長似乎一直在原地踏步。
解決這個問題，我們或許可以在創業教練Alisa Cohn的《從創業到成長》（From Start-Up To Grown-Up）一書中找到答案。書中不僅詳細介紹了創始人要如何在公司成長的過程中擴大領導力的影響，還提供了許多關于如何管理自己、如何更好地與他人合作以及如何專注于公司對你的需求相關的建議。
“成功的CEO不只有一種樣子——可以很大聲，可以很溫柔，還可以很有魅力——但不變的是，你要隨著公司的發展而不斷改變，”Cohn說，“作為創始人，你需要有足夠的自知之明，意識到公司在不同的階段需要的是不一樣的你。如果缺少這種自覺，企業文化就只會圍繞著你的特點去延伸發展——最終和你想要打造的理想公司就南轅北轍了?！?/p>
具體要如何做？本文中Cohn針對從更好地進行自我反思，到鼓勵別人反饋，再到如何處理這些反饋，她分享了一份實用指南，指導創始人和早期創業公司的員工如何一步步成長為公司的高層管理者。
在開始向同事和從報告中尋求反饋之前，不妨先從自己開始。
首先，你需要明白自己需要在哪些方面做得更好，以及可能要在哪些方面聘用比你做得更好的人。
其次，要學會反思、養成反思的習慣，并在不好的事情發生時第一時間先反思。即使出現了危機，需要領導者必須迅速采取行動，也還是需要花時間停下來，思考一下。 反思要成為條件反射一樣的動作。徹底的自我反省首先需要有誠摯的心，渴望看到并接納真實的自己，如此才能成長。
另外，創始者的自我評估在創業初期顯得尤為重要。在創辦一家公司時，創始人在某種程度上是在創造一種反映他們自身的企業文化—— 如果缺乏適當的自我反省，你就只會反復聘用那些和你一模一樣的人而完全不自知。最終公司里的員工就全是你的復制品——優點缺點都照單全收。
當然，你需要知道自己是怎樣的人，能給公司帶來些什么——你天然的領導風格、你每天出現在同事面前的狀態、你需要努力的“方面”以及能讓你安心的一些小習慣等。
你可以通過這些問題來進行自我反思：
你希望人們用哪三個詞來形容你?
你的公司是一面鏡子，你想從中看到什么？
你需要強化或弱化你領導風格的哪些方面？
你的超能力是什么，致命弱點又是什么？
除此之外，還有一些關于領導風格的問題：
你與人溝通的方式如何？是問他們問題，傾聽回答，然后以支持的態度一起探討解決方案？還是會直接告訴他們該怎么做，但又把結果和責任推給他們？
你會如何處理沖突？你會主動介入，直面沖突幫助解決問題，還是會避免沖突，希望員工的問題自行解決？
對于給予反饋、苦口良言，你的天然態度是什么？出現問題你會等待合適的時機再提出，還是發現什么馬上就直截了當地提出來？
你對事情推動過程的控制欲有多強？你會關注每一個細節步驟還是會只看最終結果？你會傾向于認為自己大多數事情都要親力親為，還是會本能地自問有沒有人能勝任某項任務？你想在多大程度上參與每件事情，又能在多大程度上對事情放權？你喜歡自己做決定然后通知他人決定結果，還是喜歡收集意見讓團隊達成共識？
你會如何應對壓力？你會退縮或充耳不聞還是會振作？你會迎難而上嗎？
你是如何做出決定的？你會等待時機收集更多有用信息，還是會迅速行動，甚至沖動行動？你做事是憑直覺還是堅持用數據說話？你會在多大程度上讓你的團隊中的其他人參與到決策中來？
不斷反思這些問題，能夠幫助你逐步認識到自己想要在未來三、五年后的樣子，以及為了成為五年后理想的自己你要怎么做、要改變哪些習慣。
另外，你還可以借助寫工作日志的方式來促成更多的反思，培養自己敏銳的直覺。在繁忙的日常生活中，我們往往會忽視直覺。直覺并不是憑空而來的，它反映的是情緒狀態對你決策的影響。如果不主動練習為建立自我覺知和直覺式思考留出時間，我們可能就只會根據完全不了解的力量做決定。
所以，可以通過寫工作日志，即使每天只花5到10分鐘，也能幫助你自我調整，了解自己和周圍正在發生的事情。你可以從這幾個方面開始練習：
我現在在想什么，感覺如何？
今天到現在為止，是什么讓我感覺振奮？
今天到現在為止，是什么讓我灰心喪氣？
在這些時刻，我有什么想法或感受？
這些事情是如何影響我的行為的？
基于以上思考，我現在應該怎么做？
即使你對自己百分百坦誠，對自己的天性風格及當下的狀態深思熟慮，你在人們面前的表現也可能與你認為的完全不同，所以一定要有一次全方位的反饋。這可能會讓你感覺不舒服，但它一定能給你啟迪。讓你不舒服并不是反饋的目的，目的是讓你的行為與意圖保持一致。
對于自己的意圖，你是專家；但對于這些意圖實際行為的效果和影響，你周圍的人才是專家。有效領導的關鍵就在于讓意圖與影響合而為一。
首先，要與身邊的人培養良好的關系，這樣他們才能定期為你提供反饋和建議。人們一般不會主動提供反饋意見，但反復地詢問“我在哪些方面能做得更好嗎？”會讓他們知道你是在認真對待這件事情，你是真的想做得更好。你可以讓管理團隊給你反饋，也可以和比你低一兩級的人聊聊。甚至問問那些在公司干了很長時間的人——如果對方是從公司只有10個人的時候跟隨你一起走到的現在，這樣的談話會完全改變你們的關系。
但征求反饋只是動作的一半，還要獎勵這種反饋行為。如果CEO能在公共論壇上分享這些信息，并讓大家意識到反饋是被鼓勵和贊賞的，那么人們在給出反饋時就會感到更安全，并創造出一種鼓勵大家互相學習的環境。
當然，單一的評價并沒有什么實際意義， 重要的是需要有具體的、可以通過行為來改變的反饋。或許我們會常聽到這樣的評論：“噢，他/她不大懂得合作”或“他/她不擅長思考戰略方面的事情”。這個時候就需要進一步詢問了。因為這樣的評價對于不同的人可能有著完全不同的含義——具體要怎么做才是“懂得合作”或是“擅長思考戰略方面的事情”？是每次做完決定就要通知每個人呢，還是決策之前要征求所有管理者的意見？是要用更長遠的眼光考慮事情？還是他/她不夠積極主動？
以下幾個方面，是一些經常收到的反饋：
溝通方面。人們經常覺得CEO溝通做得不夠，他們總想聽到更多。你自以為已經跟他們說了他們需要知道的事情，但他們會覺得還不夠，還想要更多。對于CEO來說，常常會聽到他們給你反饋說你需要做更多溝通。
沖突方面。有的創始人可能會完全回避沖突，但人們會希望她能給出些有建設性的反饋，或者能做到賞罰分明，敢于做黑臉人，給出嚴厲批評；也有另一種極端，就是一個CEO可能會太過直接，實際上也會讓你感覺非常糟糕。
鼓勵不夠。作為創始人，你克服困難的動力可能比所有人都足。但是，如果你的員工整天只聽到你的批評或提出的問題，他們就會片面地認為——即使做得再好，自己也是失敗的。這種不確定性會讓你付出代價，這些負面的反饋會內化到他們的思考中，讓他們缺乏安全感，缺少活力。
決策。一方面，有的CEO會覺得在做決定之前要考慮每個人的想法，新手CEO常常會覺得他們要做得更民主才可以；但大部分人其實都是隨波逐流的，他們更需要的是一個明確的方向和指令。另一方面，有些CEO會非常武斷自己做決定，下面的人就會覺得自己不受重視而士氣低落。
你必須在這件事情上找到一個合適的平衡點，也就是要知道什么時候要問他人的意見，什么時候要自己做決定。如果平衡得不好，你也能從他人那里聽到相關的反饋。
考慮反饋意見并不是說每個建議都要采納。CEO不必、也不應該全盤采納這個過程中的所有建議。換句話說， 不是所有反饋都有價值，不能一視同仁全盤接收。你需要認真做分析，回到“企業真正需要的是什么”這個問題上。當然，當你拒絕某條建議后，最好向團隊進一步解釋你的考量。
有些反饋是出于反饋者自己的觀點，所以為了避免偏差，通常需要和8到12個人交流，保證一個好的樣本量，才能得出清晰的結論。為了更好地了解某個反饋是有用信息還是噪音，你可以通過以下問題評估不同的反饋：
這些反饋是邊緣的員工或是少數人的觀點嗎？如果是，那就只要保持關切就好，更多地把注意力集中在主要人群上。
這些反饋是你試圖進行的文化變革的阻力或擔憂嗎？它可能表明你的文化變革是真的在起作用，但人們一時還難以接受。此時的你不是要停止變革，而是要進一步做更多溝通，讓你的管理者們為下屬提供更多支撐。
這些反饋是否來自你的早期員工或與之相關？他們是不是覺得你和他們變得疏遠或更嚴肅了？這是公司成長過程中不可避免的結果之一。你要做的是繼續你的成熟過程，但可能需要給這些早期員工提供一些幫助來讓他們接受這樣的現實。
這些反饋是否與你更密切地管理一個在關鍵崗位上表現不佳的員工有關？此時你要做的可能不是去找這個員工，而是要與這個人進行更明確和直接的對話，心平氣和談談你的擔憂和期望。
接下來才是真正難的部分：將這種自省和反饋轉化為行動計劃。盡管你是真心想做出改變，但大多數情況下，6個月后再看，你不會發現太多不同——因為這些習慣和行為比你預期的更加根深蒂固。
我們每個人都會不自覺將自己的性格帶入工作當中，而這些性格是很難改變的；把這些性格特點帶到工作當中后，就會對人際關系造成影響。還有更多的障礙來源于每個人職業生涯的經歷。
而解決性格身份挑戰的方法是雙管齊下——由外而內又由內而外。我們既可以通過思考改變行為，也可以通過行為改變思維方式。你可以分三步來不斷推進改變：
第一步，決定你是否想要做出改變；
第二步，設定一個明確的目標，設想你想變成什么樣子。
這些實用技巧，確保你能堅持做到：
做個表格。無論你的目標是什么，你都可以做一個電子表格來記錄，確保你有真的在這樣做。舉例來說，如果你的目標是更多的放權，那么你可以記錄自己每周授權下屬去做事情的次數；以前兩周的次數作為基準，隨著時間推移，放權的次數要不斷上升才行。
保持連貫。和做表格跟蹤行為類似，但有的人更喜歡這種分解的做法：用一個習慣養成 App 來跟蹤和提醒你每天是否完成了想要做出的改變——保持成功紀錄對很多人來說有非常好的激勵作用。
觸發習慣。還有一種方法是情境式觸發法——每當我看到X，我就會做Y。比如上面說要放權這件事，就可以是，“每次我想自己完成某項任務時，都先自問：要不要讓別人來做這個？”那日積月累，慢慢就會養成習慣，促使你更經常、更自然地放權讓下屬去做事情。
第三步，你要改變自己的行為的同時改變看法。通常人們很難看到你所做的改變，除非你自己找到機會向他們指出你的改變。而看看人們是否注意到了你的改變，是反饋過程中極其有用，但往往被忽視的部分。
最好的辦法是直接問他們有沒有注意到你的這種變化，或者問他們你要怎樣做才能更快，或者更持續地做出這種改變。然后要反反復復去做這個詢問的動作。這其實是向人們發出提示和信號，表明你正在努力做出改變，并且希望他們注意到你的改變；他們可能當時還沒有發現任何變化——但從此刻開始，他們就會在這方面留心你的新的行為變化了。
對于團隊來說，這件事情的重要意義就在于，它為后續的變革開辟了對話的空間。它為公開談論這些事情定下了安全的基調，讓人們可以放心討論。過去是禁忌話題的事情變得可以和 CEO 公開討論了。當你跟大家說你身上發生了什么，你需要改變什么，他們也會敞開心扉，告訴你他們內心經歷著怎樣的變化。感性會催生感性。你在努力改進自己——這也給了每個人機會，讓他們也去改進自己。
本文來自微信公眾號 “紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪經授權發布。
