“獨(dú)立是每個基金投資管理人的最高夢想。”
賽富閻焱的一句話，道盡了20年來，中國VC合伙人的困境根源。之所以重提這則十幾年前的舊話，原因在于，2021年中國VC再次迎來“分手季”，公開的、私下的以及醞釀的，都正在浮出水面。
沒錯，我是準(zhǔn)備武斷地說一句：中國VC就不存在嚴(yán)格意義上合伙人。但別誤會，這并不是一種貶損的說法。事實上，自從2005年以來，一位又一位優(yōu)秀的投資人，成功地創(chuàng)辦了屬于自己的機(jī)構(gòu)，募集了新的基金，投出了優(yōu)秀的企業(yè)，獲得了不錯的回報，其中的佼佼者也毫不掩飾對規(guī)模的追求，絕大多數(shù)人，無論是對新基金募集，亦或是AUM，都在盡己所能地觸及上限。
但與此同時，VC的合伙人制正走向式微，或者說是“進(jìn)化”。一個明顯的趨勢是，越來越多的VC趨向于規(guī)模化、機(jī)構(gòu)化，Benchmark式的小團(tuán)隊、平權(quán)，越來越像是留存在書面上的一紙標(biāo)簽。
一位美元基金合伙人告訴投中網(wǎng)，雖然骨子里確實想多一些合伙人共同做決定，但對機(jī)構(gòu)化的趨勢，確實有一種無力感，畢竟競爭擺在那里，即便是被迫的，也總有人要去承擔(dān)“集中決策”的任務(wù)，履行定戰(zhàn)略、做管理、做招聘這些職能，“你沒有辦法，必須適應(yīng)變化”。
而在頭部機(jī)構(gòu)的擠壓下，中小基金已被逼到生死存亡的地步，要么做大、要么等死，更加無暇顧及合伙人的存在，一位小機(jī)構(gòu)的合伙人告訴我，現(xiàn)在的目標(biāo)就是“悶聲賺點(diǎn)小錢，過一天是一天”。
“合伙人”早已不是那個味，實則打工人的高級title，個人的看法是：與互聯(lián)網(wǎng)公司各BU的總裁總體上權(quán)責(zé)對等，最重要的一點(diǎn)是，除了股東（LP）外，都需要對CEO（基金話事人）負(fù)責(zé)。而平權(quán)，早就是個偽命題了。
所以我大膽拋個假設(shè)：風(fēng)險投資市場過去二十年實現(xiàn)了如此大的躍升，根本就是跟中國VC合伙人文化的失敗是互為因果的。
不妨先來討論討論，一個市場繁榮起來的表征是什么？隨便掰掰手指頭數(shù)一數(shù)，買家、賣家的數(shù)量增多，交易頻次增加，交易規(guī)模提升，這些要素都得算吧？而市場能在過去20年大幅進(jìn)境，買方（VC機(jī)構(gòu)）的增加是充分必要條件。
而市場要追求“高質(zhì)量發(fā)展”，就先得有足夠多的“高質(zhì)量參與人”。不好意思，我不是說投資行業(yè)多排外，抑或財富個人、企業(yè)家、投行家轉(zhuǎn)型就一定做不好VC；而是說，從結(jié)果來看，正是有足夠多的、接受過長期職業(yè)訓(xùn)練的投資人單飛，才形成了由足夠多的“專業(yè)投資機(jī)構(gòu)”撐起的市場基本盤。否則，市場化的競爭不可能如此充分——盡管有些時間里，它會顯得有些內(nèi)卷。
如果讓我給中國VC選個20年關(guān)鍵詞，那么絕不會是“合伙人”，恰恰相反，貫穿中國風(fēng)險投資歷史、推動市場向前的根本就是“獨(dú)立”——“獨(dú)立”才是指向發(fā)展原動力“錢”的唯一路徑，注解就是閻焱另一句話：“你自己辛辛苦苦掙了錢，干嘛要給別人？”。
當(dāng)時某美元基金合伙人也講過這樣一句話，“獨(dú)立是一種不以個人意志為轉(zhuǎn)移的趨勢。”
前一波熱潮是“獨(dú)立”。
2005年被稱為“VC獨(dú)立”或“裂變”的元年，這年閻焱正式與軟銀亞洲分家，成立賽富基金；同年，IDG合伙人王功權(quán)加盟鼎暉，參與創(chuàng)立鼎暉創(chuàng)投；紅杉中國、經(jīng)緯中國、今日資本、北極光等一大批耳熟能詳?shù)臋C(jī)構(gòu)，也都在這個時間段成立；2008年，當(dāng)初跟著閻焱一起創(chuàng)辦賽富的周志雄，也自立門戶創(chuàng)立凱旋創(chuàng)投。
第二波熱潮還是“獨(dú)立”。
VC2.0肯定是一個帶有歷史意味的標(biāo)簽，這期間大批合伙人單飛創(chuàng)立自己的基金，2013年童瑋亮離開戈壁創(chuàng)投，參與創(chuàng)立梧桐樹資本；傅哲寬離開達(dá)晨創(chuàng)投，創(chuàng)立啟賦資本；張震、高翔、岳斌離開IDG，創(chuàng)立高榕資本；2014年曹毅去職紅杉，創(chuàng)立源碼資本；2015年李豐脫離IDG，創(chuàng)立峰瑞資本；CA中國戴周穎創(chuàng)立引力創(chuàng)投；劉二海創(chuàng)立愉悅資本……
第三波，熱不熱先不做定論，但“分手季”是沒跑了。
一位分析人士提醒我，注意當(dāng)下之于VC2.0的時間節(jié)點(diǎn)——兩者相隔正是一期基金的周期長度。換句話說，當(dāng)下已經(jīng)是VC2.0第一期基金到期清算的節(jié)點(diǎn)，所以，我們目前觀察到，有一批設(shè)立于VC2.0時期的機(jī)構(gòu)，合伙人已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)單飛了。問題是，“到期”只是單飛的契機(jī)，背后影射出的，正是合伙人這一稱謂的悖論，也就是說，此前沒有獨(dú)立，并非因為不想走，而是在募資時履行過合伙人身份而不能走，因此，這些基金的合伙人制度，可以說根本從未成功建立。
建立不起來的理由呢？
一個是平權(quán)制度建立與維系的復(fù)雜性。
核心是決策權(quán)，比如熊貓資本四個合伙人團(tuán)隊拆分的時候，就有過4人（偶數(shù)）合伙人可能經(jīng)常出現(xiàn)2：2的投票，無法履行平權(quán)的問題討論，但這僅僅是龐雜細(xì)碎的問題之一，也絕不意味著單數(shù)的投決會就是可行的，比如，在更多履行“一人一票”決策機(jī)制的機(jī)構(gòu)內(nèi)部，則往往出現(xiàn)業(yè)績不對等同時權(quán)力被強(qiáng)制對等的情況，也極易造成平權(quán)失衡。
此外更重要的是“錢”。
此前一家頭部基金的合伙人，憑借某個廣為人知的大平臺投資案例，拿到過一筆千萬美元級的獎金，這可能是多年來，整個行業(yè)為數(shù)不多的大額carry。可是，這樣的頭部機(jī)構(gòu)，這樣的案例，這樣的合伙人，全行業(yè)又有幾個？一位投資人感嘆：“那筆錢，應(yīng)該就是中國VC打工人的天花板了”。
年輕的投資人憑借亮眼的業(yè)績和資源晉升到合伙人——打工人title最高級，但每個人心里都清楚，你永遠(yuǎn)沒有機(jī)會獲得與“嚴(yán)格意義上的合伙人”匹配的收益和話語權(quán)，而這并不是老板的問題，不是案例的問題，而是通行規(guī)則，所以，最好的路徑只能是自立門戶，然后在接下來的10年中，再親自把這則故事講一遍。
前幾年，KPCB（凱鵬華盈）前初級合伙人鮑康如(Ellen Pao)，與老東家對簿公堂時，合伙人J約翰·杜爾（John Doerr）將VC合伙人之間的關(guān)系，比喻為“一個偶爾會爭吵的家庭”。
將一段“合則聚，不合則散”的關(guān)系比喻為家庭，顯然有些太過甜蜜了，鮑康如之所以被辭退，官方的說法不也是“不能勝任初級初級合伙人的工作”嗎？但你細(xì)想，家庭這個形容又很精妙，年輕的投資人一步步成長為中堅力量，對自由追求更甚，要謀求更大的財務(wù)回報和話語權(quán)，正像是子女羽翼豐滿，獨(dú)立成家。
有一個躲不開問題是，就如同幾乎所有的中國家庭都有話事人一樣，不管是VC1.0、2.0還是3.0，中國的VC雖然最高層都叫合伙人，但為什么都一定需要一個核心決策者？而且同樣是合伙人，為什么很多基金內(nèi)部還會有座次的排序？顯然這與剛開始推崇的美式合伙人文化相悖，并且隨著時間推移，推崇這種文化的VC也成了珍稀動物。
1995年成立的BenchmarkCaptial，以其成立以來的精準(zhǔn)的超高回報備受行業(yè)關(guān)注，福布斯在2015年發(fā)表了一篇文章，名為《Benchmark的5位合伙人 讓其他VC看起來落后且人員過剩》，文章顯示，彼時Benchmark的8只基金，已向其LP返還了共計226億美元的收益，扣除管理費(fèi)和Carry后，LP的收益率超過10倍。
一些美國同行評價Benchmark“是他們最欽佩和最害怕的公司”，Benchmark總是能搶先一步發(fā)現(xiàn)好公司，并且以極快的速度投進(jìn)去，讓收益奔跑的，則是他們抓住了互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)的大部分紅利，Dropbox、eBay、Twitter、Instagram、Yelp 、Zillow、Uber、Snapchat等、其中僅Uber就帶來70多億美元的回報，令人難以置信的是，這些投資的所有事務(wù)，都是由5個合伙人在一線親自完成的，沒有一個VP、MD、投資經(jīng)理。
即使在崇尚平等與自由的美國VC市場，Benchmark也顯得特立獨(dú)行，那些顯著的特點(diǎn)，即合適的規(guī)模（5億美元以下）；合適的合伙人數(shù)量（5個左右）；平等的投票權(quán)；30%的Carry和2.5%的管理費(fèi)絕對由合伙人均分。
正所謂鞋合不合適只有腳知道，2000年時，Benchmark也曾試圖擴(kuò)大規(guī)模，在英國倫敦和以色列特拉維夫設(shè)立辦事處，帶來的后果則是公司的人際關(guān)系驟然緊張，因此2007年這兩地的機(jī)構(gòu)相繼被分拆。Benchmark合伙人彼得·芬頓（Peter Fenton）對此評價，“如果你需要一個小的平等伙伴關(guān)系，就不可能有領(lǐng)導(dǎo)人物；要建立國際合作伙伴關(guān)系，則需要一位CEO。”
一種聲音是，Benchmark的所有制度，目的都是為了讓每位優(yōu)秀的合伙人，保持使命感、饑餓感和嗅覺的靈敏度，是最正統(tǒng)合伙人文化。事實上，VC之所以能形成一種商業(yè)模式，頂層是認(rèn)知差，中間是信息差，然后才是募資、Sourcing、投后各種細(xì)節(jié)能力的體現(xiàn)。
可以說，投資中的一切活動都是圍繞著人展開的，可老話兒講得好，有人的地方就有江湖，Benchmark強(qiáng)就強(qiáng)在用制度，把江湖單純限制在了投資這個小圈子，彼得·芬頓說“當(dāng)你限制自己的規(guī)模時，就無處可躲”，躲什么？想必是保持自己的認(rèn)知差、信息差等各種能力，始終在水準(zhǔn)之上，一直沖殺在一線，這確實很難，但對一位合伙人來說相當(dāng)有必要。
這話的另一層意思是，規(guī)模一旦被放開，就如同打開了潘多拉的魔盒，隨之而來的將是對傳統(tǒng)的全面顛覆。
2009年才成立的A16Z（Andreessen Horowitz），通常被認(rèn)為是與Benchmark的反面，今年，他們完成了全球最大加密貨幣基金的募資，金額達(dá)到22億美元，成立10年出頭，AUM已接近200億美元。
Old School們嘲笑A16Z靠碰運(yùn)氣、人海戰(zhàn)術(shù)掃街，并且總是當(dāng)冤大頭付出更高的價格，但不可否認(rèn)的是，他們確實靠著這一套，將不少炙手可熱的明星公司，都收入到了自己的投資名單中，F(xiàn)acebook,、Twitter、Pinterest、Airbnb、Groupon、Zynga、 Instagram、Skype……其中Airbnb，還是Bencchmark數(shù)度感嘆憾失的標(biāo)的。
其創(chuàng)始人馬克·安德森（Marc Andreessen）來自互聯(lián)網(wǎng)圈，是Netscape的聯(lián)合創(chuàng)始人，他這樣描述A16Z的成功軌跡，“我們是合伙人制，但我們像一個公司一樣運(yùn)作：定量分析，過程導(dǎo)向，尋找各個領(lǐng)域的專家，善用專業(yè)的員工”。
可以說，在馬克·安德森和另一位創(chuàng)始人的指揮下，依靠龐大的Sourcing和投后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，A16Z的投資經(jīng)理們，抹平了與Benchmark合伙人的認(rèn)知差與信息差，德杰豐龍脈基金的創(chuàng)始人就說，“他們一腳踢到了我們這個行業(yè)的屁股上，逼著我們進(jìn)行改變”，事實上A16Z依然沒停止顛覆，2019年他們?nèi)珕T注冊成了FA，并且將重心轉(zhuǎn)移加密貨幣領(lǐng)域。
在這樣的制度下，A16Z的合伙人變得名不副實，福布斯的一篇文章中顯示，薪水大概在30-40萬美元。事實上，要維持比Benchmark龐大得多的投資網(wǎng)絡(luò)，不僅運(yùn)營成本急劇上升，收益也勢必會被攤薄，估值體系也在某種程度上被A16Z改變，傳統(tǒng)的VC合伙人文化已經(jīng)快敗給了規(guī)模。
具體到中國市場，顯然A16Z是更容易被接受和踐行的方式。過去的20年間，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展大概經(jīng)歷了以下過程：一批年輕玩家率先殺入，當(dāng)中也伴隨著一批同時代的創(chuàng)業(yè)者，隨著巨頭和各小巨頭崛起，過程中逐漸開枝散葉，然后繼續(xù)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代大放異彩。
此前互聯(lián)網(wǎng)時代的擴(kuò)張靠的是什么？是狼性，是無邊界。今天我們看到騰訊、阿里、美團(tuán)、百度、字節(jié)跳動、京東等，無一不是該文化下的產(chǎn)物，小而美也從來都不會是有野心的創(chuàng)業(yè)者的追求，互聯(lián)網(wǎng)可從來沒有信奉什么合伙人文化，更何況小而美的代表，又有幾個有好下場了？幫著互聯(lián)網(wǎng)添柴燒火的VC，即便是從文化上，也一定是會向強(qiáng)者投票的。
創(chuàng)業(yè)者和LP顯然也對大機(jī)構(gòu)青睞有加，一方面就如同A16Z，龐大的體量背后是更高的估值承受能力、海量的資源，以及強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，小基金即使能承受這樣的估值風(fēng)險，通常來講創(chuàng)業(yè)公司也難以拒絕大基金帶來的各種隱形溢價。
而對于大多數(shù)LP來說，一個極高的IRR固然值得追求，但相比于要承受的風(fēng)險，相對穩(wěn)定的收益顯然是更好的選擇，畢竟對高凈值人群和機(jī)構(gòu)投資者來說，巴菲特的復(fù)利奇跡從來就不陌生。越是大基金，就越容易拿到好項目，然后再次變大，一來一回，就形成了一個愈加趨向集中的投融資生態(tài)。
在《投中統(tǒng)計：2020年在中國VC/PE市場數(shù)據(jù)分析報告》中顯示，受疫情影響，2020年整體募資退回至5年前，但單筆平均募資金額卻創(chuàng)10年新高，是2011年的1.5倍，資金流向頭部機(jī)構(gòu)的趨勢顯著，別說是募資，小基金的生存都成了問題，而不少投資人都對投中網(wǎng)表示過，其實自己并沒有太過放開基金的規(guī)模。
需要說明的是，所謂放開規(guī)模，前提是得有放開規(guī)模的能力，就像Benchmark每期基金不超過5億美元，不意味著只能募到5億美元。同樣國內(nèi)也有不少有能力超募的基金，相對也比較克制。但總體來看，一方面對多數(shù)小VC來說，募資依然是個問題；另一方面追求更大的AUM，依然還是許多中大型VC的長期任務(wù)。
有必要重申前面的觀點(diǎn)，我認(rèn)為，經(jīng)典VC平權(quán)的合伙人制度，有一個重要的前提就是控制人數(shù)，控制人數(shù)就意味著控制規(guī)模。而系統(tǒng)性的規(guī)模化的募資競賽，徹底把中國VC合伙人制度的最后一扇門關(guān)上了。
最后的問題是，感嘆合伙人制度在中國的失敗，到底有什么現(xiàn)實意義？畢竟贏家通吃，是市場集中度提高，是大多數(shù)行業(yè)的必經(jīng)之路，而VC的邊界再大，也沒法像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，做到幾近壟斷一個行業(yè)，所以我想只能自行業(yè)下沉，再回到機(jī)構(gòu)本身來思考這個問題。
前幾年一位聲名鵲起的投資人曾公開抱怨過，稱如果自己退休，團(tuán)隊里連個能接得住盤子的合伙人都沒有。但真正的問題是，為什么最優(yōu)秀的的合伙人都紛紛選擇獨(dú)立，而名頭響亮的VC們，卻還擔(dān)心傳承的問題？
Benchmark合伙人比爾·格利 (Bill Gurley)，已在2020年放話自己將停止一切新交易，同時不再參加新的十期基金募集，這意味著這位在Benchmark服役時間最長的合伙人，即將正式退休，而這位1966年出生的合伙人，時年才只有54歲，而在此前，兩位Benchmark的創(chuàng)始也在55歲左右的年紀(jì)退休。
比爾·格利認(rèn)為這正是Benchmark長青的秘訣，“年輕人最終成為騙子，而老年人坐在原地”這種事不可能在Benchmark上演，“當(dāng)我們的創(chuàng)始人處于權(quán)力巔峰時，他們把鑰匙交給了我們。”因此真正優(yōu)秀的合伙人不會出走，因為對這些年輕一代來說，Benchmark是屬于他們自己的事業(yè)。
盛景嘉成母基金創(chuàng)始合伙人劉昊飛，曾撰文解碼硅谷的VC Menlo Ventures，這家成立于1976年的機(jī)構(gòu)已有40多年歷史，至今已傳承三代，保持基業(yè)長青的秘訣，在于形成了完備的合伙人傳承機(jī)制。
“第三代合伙人是35歲以上的年富力強(qiáng)的一代，負(fù)責(zé)跑項目，看項目，做投資決策，以及帶團(tuán)隊；
第二代合伙人就是確定機(jī)制，不做投資決策，但關(guān)注風(fēng)險控制，他們隨著時代的發(fā)展，制定與時俱進(jìn)的機(jī)制、規(guī)則；
第一代合伙人不在機(jī)構(gòu)里了，也不在投委會，但他們會貢獻(xiàn)很多資源。第一代合伙人最深厚的能力就是‘看人’。第一代合伙人決定誰能夠被提名為合伙人。”
所以，文末想留兩個我自己沒有答案的問題：
如果中國VC沒有合伙人，那么將來還有傳承的機(jī)會嗎？
如果有能力的投資人都會選擇單飛，設(shè)立新的投資基金，那么當(dāng)下聲名顯赫的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)們，在幾十年后還會存在嗎？
本文來自微信公眾號“投中網(wǎng)”（ID:China-Venture），作者：張楠，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
