2009 年，一份 127 頁的 PPT 在硅谷內流傳，下載次數超過 1500 萬次。這份被 Facebook 首席運營 Sheryl Sandberg 冠之以「硅谷有史以來最重要」頭銜的《奈飛文化集》，總結了奈飛企業文化中包括「只招成年人」在內的八大準則。
初讀《奈飛文化》總覺得有種矛盾的氣質。它一面施行「留任者」測試，將不匹配的員工無情地「踢出」團隊，一面廢除繁瑣的審批和死板的休假制度，給予員工極大的自由。
即便在包容開放的硅谷，這樣的實踐也引起了不小的震蕩。贊揚者認為此舉能夠最大限度地釋放員工的創造力，使企業在業務調整上更為靈活；而批評者則認為，員工長期處于「隨時會被解雇」的高壓狀態，會令個體只為結果負責，而走向極端獨立，不利于打造向心的凝聚力文化。
從結果上看，奈飛用一次次的自我革新，始終屹立在時代的潮頭。自 20 世紀末成立以來，與 Facebook、亞馬遜、谷歌并稱「美股四劍客」的奈飛，稱霸過 DVD，領軍著流媒體，如今又開始向游戲領域試探。而「奈飛文化」也跨越太平洋，在中國的創業公司產生強大的模仿效應。著名的「Context not Control」成了不少企業建設組織文化的第一課，其中尤以字節跳動為代表。
「如何看待眾多公司對于奈飛的模仿？」在視頻會議中，我們這樣問 Patty。她說，「萬事萬物都在變化，要找到適合自己的。」她還倡導人們「不應該只在一家公司做一件事情」，因為「人和公司的關系就像一段旅程，每一段旅程都能學到東西。」
2011 年，與里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）一手創建奈飛獨特企業文化的 Patty McCord，離開了工作了 14 年的奈飛——這被媒體戲稱為「留任測試」的又一次實踐，只不過這次的主人公是這套文化的締造者。但 Patty 毫不避諱，她用了「get fired」這個詞，但強調沒有槍聲，沒有流血（There were no guns, I didn"t bleed），「當公司轉變方向的時候，我不是最好的人選了」——這是公司做出的「對」的決策。
離職后，Patty 仍在從事企業組織管理方面的咨詢工作，并在 2018 年重新將奈飛的經歷整理成書，這本《強大》凝練了她在眾多科技公司見到的各種文化管理問題。
Patty McCord與她的《奈飛文化手冊》
今年 12 月，通過視頻連線，我們見到了 Patty。她剛剛買了一棟小房子，那里可以走路到她兩歲的孫女家。在有限的時間內，我們聊了奈飛、組織、管理，以及她如何告別了奮戰 14 年的公司。連線結束，美國到了晚飯時間，她精心打理的微卷短發也微微翹了起來。
工作與生活一樣，「會經歷眾多可預測和不可預測的轉變」。Patty 說，要「擁抱變化，然后熱愛每一個階段。」
其實不止對個人，于企業和組織而言，這句話也同樣適用。
極客公園：奈飛提出，要雇傭成年人。什么是真正的「成年人」？
Patty McCord：我一生都在科技公司工作。當里德邀請我來奈飛的時候，我說，好吧，但我不想再和那些很聰明但又很討厭的人一起工作了。我厭倦了那些以為自己什么都知道，不懂得交流和溝通的人。如果要滿足我的愿望，就意味著我們必須學會招聘和鼓勵「成年人」。
我們所說的「成年人」對待工作認真負責，他們能夠做決定，會從錯誤中吸取教訓，他們還會和其他人合作。
我們會給予員工充分的自由，這樣一來，會提問題就顯得很重要，因為他們需要得到充分的信息才能做出正確的決定。先假設再驗證，這是工程師文化跟奈飛的文化有強烈共鳴的原因。
而想要一個滿是「成年人」的公司，意味著你必須學會在面試過程中把他們甄別出來。
Patty McCord通過視頻與現場觀眾交流
極客公園：我們常說的「人才密度」究竟是什么？
Patty McCord：提高人才密度與擁有「最好的學生」無關，它是指裝備起一支能解決特定問題的最好團隊。
我曾經認為每一項工作都需要一名頂級球員。有一次我和一群創業公司的 CEO 們共進晚餐，其中一個對我說，你說的并不對，并不是每個工作都要有好的員工。比如你不會想要一個非常聰明，準確，注重細節的人為你做工資——這樣的話就會讓工資核算變得很糟糕，財務的人員會討厭你。我的意思是，匹配是最重要的，每一份工作都應該有一個有強烈愿望把工作做好的人。
雇傭高匹配的人，才能組成高人才密度的團隊。
極客公園：今天面臨那么多巨頭的競爭，初創公司如何吸納人才？
Patty McCord：創業公司的人才密度并不一定比大公司的人才密度低，如果人少的話，你反而可以付更多的工資去挑選合適的人。
你可以把最優秀的人投入到你想解決問題的每一項工作中。你雇來解決創業問題的人，得是愿意努力工作的人，他們要聰明，要相信事情能干成。
有些很有才華的人不愿意選擇創業公司，這太瘋狂了。我認識的很多人都對我說過，「你知道嗎，我喜歡創業的活力，因為在那里你可以得到東西。」這種開放性對優秀人才當然有吸引力。
每一個員工，只要合適，都是對的人。不要只想著匹配今天的工作，要為明天要做的事情而努力，為未來而建立團隊。
極客公園：奈飛最值得創業者學習的是什么？
Patty McCord：兩周前奈飛宣布制作游戲。要知道奈飛已經有 25 年沒有做過游戲了，因為此前我們認為數字流媒體的市場足夠大，足以讓我們在很長一段時間內保持雄心。現在你能看到它又在轉變。
我認為從奈飛的故事中可以學到的是，要向前看、向前看、向前看。你知道，我提供咨詢時常說的是，初創公司要小心懷舊的迷霧。
當人們開始說，以前是怎樣怎樣的，我就會說，你說得是對的，但現在不是那樣了。我總是告訴創業者說，創業有三種結局，你越做越大，你越做越小，你被吃掉。
極客公園：奈飛文化有什么發展和變化？
Patty McCord：我在奈飛工作了 14 年，但其實是在三家不同的公司工作。第一個階段我們思考的是能不能在錢花光前掙到錢，這個階段持續了三四年。接下來的三四年是關于郵寄 DVD，再然后是關于技術、流媒體。
我在奈飛轉型到流媒體平臺的時候離開。當我和現在的 COO 泰德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）交談時，我問他公司文化發生了什么變化? 他說自由和責任仍然運營良好。
如果一個點子聽起來不錯，那么這里有一大筆錢，有個工作室，你可以去做你的產品了。如果它后續發展很好，我們會繼續為它提供資金。這是創作者的自由和責任，可以看到，好的文化也在向前走。
極客公園：其他企業學習奈飛文化的時候，經常陷入的陷阱是什么？
Patty McCord：當年《奈飛文化集》流傳，很多公司通過 PPT 了解到了奈飛的組織文化，他們找到我說也想建立像奈飛一樣的文化。但我告訴他們，建設奈飛文化我們花費了 10 年，文件只是對這個過程的描述，呈現了我們珍視和期待的行為與關系，并不是什么一蹴而就的靈感。
不同階段的公司面臨不同的訴求。奈飛文化其實重寫了六次，因為我們意識到，從初創公司到一家大型公司，從信息分發公司到技術公司再到原創公司，我們對人的期待是不同的。這是一個持續的過程，現在（奈飛）仍然在經歷，在持續學習。
奈飛用一場 PPT 演示征服了好萊塢
所以一個公司不應該從組建什么樣的團隊和文化開始，而是要先弄清楚你的客戶是誰，產品是什么，想要做成什么樣事情。然后才是怎樣做這個事情，我需要匹配什么樣的人來完成這些工作。
極客公園：面試的過程是相互的，一個求職者怎樣才能在最短的時間內「面試」他的領導和公司？
Patty McCord：當我和別人談論找工作的時候，我告訴他們的不是你知道什么，或者你認識誰，而是誰知道你知道些什么。
在面試之前，可以對公司做很多研究，找出你感興趣的所有信息。比如高管的經歷、公司的八卦，在業務上它們正在做什么，以后要做什么。當你去面試的時候，你的工作就是找出公司面臨的問題是什么，你能怎么解決這個問題。
你要了解的另一件事是，誰是公司的客戶，搞清楚他們對自己的公司怎么看。因為你的工作就是解決顧客的問題。
極客公園：我們怎樣甄別好的領導？
Patty McCord：好的領導者是那些擅長組建高質量團隊的人。我參加過很多次職位晉升會議，關于該提拔誰，人們往往爭論不休。有一次我對同事說，如果你想成為一個 leader，那就去做，然后記得回過頭看看你身后還有沒有人。因為如果你只關注自己，你的背后不會有人。我們要提拔的是那些能夠把事情做成，并且人們想要與他共事的人。
奈飛創始人里德·哈斯廷斯
極客公園：我們應該選擇什么樣的公司？怎么看公司與個人的關系？
Patty McCord：首先，第一家公司未必就是最好的選擇。每一份工作就像一段旅程，我們去到每個地方都能學到東西，因此沒有理由一直在同一家公司做相同的工作。或許過去（風潮）是這樣的，但現在不是了。
當年我去奈飛的時候，我對里德說，如果我們做一個偉大的公司會怎么樣？當求職者的簡歷上出現奈飛的時候，每個人都會「哇哦」，做一個像這樣的公司，如何？我們花了很多年做到了，當然首先我們要相信。現在我去各個公司和 CEO 們交談時，我會說，你要相信自己創建的公司會成為一個很好的地方。要相信這一點。
作為一個求職者，不要去想什么時候晉升，所在的團隊是不是夠大，而要想這份工作我能學到什么，能做什么讓我感到驕傲的事情，有什么可以用來為找下一份工作做準備。如果永遠做同樣的事情，沒有其他經歷的話，你會很難找到另一份工作。所以像在學校一樣永遠學習，是永遠有價值的。工作就是這樣，一環撬動另一環。
極客公園：你在做咨詢時都遇到了什么樣的公司，他們的問題相同嗎？
Patty McCord：我和巨大的跨國公司合作過，也和一些很小的初創公司合作過。他們的問題有些相似，但又非常不同。相似之處是每個人都想知道如何創建出色的團隊，如何完成令人難以置信的工作。區別在于，初創公司沒有任何可以參考的程序、進度。過程會有點混亂，但也聚集了很多能量。
但當組織變大，就會有更多的規則被制定，需要每個人去遵守。這種情況下，就會出現中間層的人（中層管理者），他們的工作就是「批準」其他人的工作——這也讓整個公司的節奏慢了下來。
曾經有個非常大的銀行想轉型做移動業務，他們來咨詢我。我說，如果我 35 歲，有一個很棒的技術團隊和一個很棒的、客戶絕對會喜歡的 idea，我有條件去推動嗎？CFO（首席財務官）甚至沒有喘口氣就說，如果不在預算之內，就不會發生。
他們的 COO（首席運營官）在她的筆記本上寫寫記記，然后抬頭看著我說，她必須得到 37 個人的批準才能得到預算，其中 10 個人屬于財務部門——也許這就是為什么這個公司很難形成領導力的原因。因為老員工有自己的工作方式，也一直按照原有的方式工作。
極客公園：那如何打破這種循環呢？
Patty McCord：我會告訴他們，有些團隊中充滿了「錯誤」的人，而你想要做什么樣的事情決定了誰才是對的人。
對于一個像銀行這樣有很多規則束縛的團隊來說，它永遠不會像初創公司調整地那么快。但是每個團隊都可以通過思考「我們是不是真的需要這些審批」來推進地稍微快一點。
昨天一位咨詢對象對我說，你太有創意了，你總是以與眾不同的方式創造新事物。我說，你知道嗎，我在 Netflix 沒有創新任何東西，我所做的只是停止做那些無關緊要的事。
極客公園：對不同規模的公司來說，組織方面的挑戰是相同的嗎？
Patty McCord：還是同樣的挑戰，只是規模不同而已。
最大的問題是溝通。當我們還是個小公司的時候。我可以站在椅子上和公司里的每一個人說話。公司大了就不能這么做，要不斷地挑戰如何與人交流，要斷地往下走，確保信息流動順暢。不斷地問，這些會議合適嗎？這是正確的節奏嗎？
極客公園：奈飛是如何進行管理的？
Patty McCord：奈飛的員工來自世界各地，面對來自不同的文化背景的人，該如何管理呢？當我問這個問題的時候，泰德和里德告訴我，對一些國家和地區的員工來說，讓他們在當地做正確的事情就好，不要為每個人每件事設限。因為就內容創作來說，一個偉大的故事可以翻譯成任何語言。
Netflix 創始人里德·哈斯廷斯在演講中
極客公園：你曾說過，把團隊當成一支球隊，你從球隊教練身上學到了什么？
Patty McCord：二月份的時候，我在蒙特利爾曾和一個曲棍球教練聊天。他是一個非常溫和的老人，贏了很多比賽，也訓練過很多偉大的球員。我問他，你是怎么做到的？他說，我和每個球員坐下來討論他們做得好的地方。對手知道我們隊員的優勢和劣勢，我們也會制定針對對手的策略，而球隊的整體策略則是「贏」就對了。
曲棍球教練非常擅長創建高效的團隊，讓人們團結起來贏得勝利。不做家人，而做隊友，我覺得這是一件很對的事情。
我和另一個教練談過，他對我說，我的球員都老了，他們都三十多了。我想要的不僅是讓偉大的球員贏得比賽，我想讓人們學會如何成為偉大的隊友，因為這是他們在余下的職業生涯中能夠做到的。
在很多高強度的比賽中，教練的風格很有趣，他們經常很矜持。這些人不會站起來大喊大叫，而是竊竊私語。
極客公園：在中國的職場中有一種說法是：如果到了 35 歲還不是管理層，可能會被被辭退。你認為職場中是否存在中年危機?
Patty McCord：這就是一個謬論。我見過 25 歲的優秀領導者，也見過 40 歲的糟糕領導者，問題的核心是你的能力是不是公司現在所需要的。
創業公司里經常都是年輕的單身人士，因為他們工作非常努力。我說過，創業公司解決問題的方法是努力工作、努力工作、努力工作——因為沒有人知道答案。但是當事情變得更復雜的時候，人力、資源也達到了規模，那就得計劃得更正確，你就需要那些懂得如何思考更復雜事務的人。
任何人都可以創新，只要他們愿意去做。
Patty McCord
極客公園：人的特質是否真的有代際差異？
Patty McCord：我的兒子在一家游戲公司工作，他喜歡在那兒做的真正原因是，他可以免費理發，可以每天 5 點鐘喝啤酒，可以帶他的吉娃娃去上班。但他現在有女兒了，他不再買名牌了——階段不同，關心的事情也不再一樣。很多我們在職業早期的設想，到最后發現可能不會發生。
智慧是隨著時間的推移而產生和變化的。如果我們所有人都學會如何利用彼此的智慧，那我們就會過得更開心。要想利用不同年齡段的智慧，就要去理解不同階段的需求。就像我那天在想，天哪，元宇宙要來了，我已經老了。在我這個年齡，我顯然不會為元宇宙而興奮了。不過我應該去了解它是什么，找出為什么人們會為它感到興奮，它的有趣之處在哪里。
極客公園：我們都知道，當奈飛決定向流媒體轉型時，DVD 部門正如日中天。但公司為了發展，還是選擇了「斷臂」。遇到這樣的情況，對于公司和員工來說，該如何「說再見」？
Patty McCord：當我們開始轉向流媒體時，這意味著我們必須進入云計算領域。當時沒有人知道云計算，團隊里有人說，我對云計算一竅不通，我要失業了嗎？我說也許吧。結果是，（DVD 部門）大部分的團隊，80% 的人離開了。因為他們沒有這樣的經驗，而我們需要這樣做才能成功。所以我告訴領導們，這就是為什么你要為未來建立團隊，不能讓團隊里的人成為你成功的障礙。
當奈飛從郵寄 DVD 轉向數字流媒體時，它變成了完全不同的公司。每個從事郵件 DVD 業務的人都很了不起，但他們不是（當下）合適的人。工作是會變化的，這是人們掙扎的地方，也是大多數公司需要系統和流程來保護員工的原因。如果沒有善待必須離職的人，會讓整個告別變得尷尬和可怕。
當我離開奈飛的時候，每個人都問我離職的事，有時我開玩笑地想說，你能詳細告訴我你上次分手的事嗎? 我想說的是，隨它去吧，問這個問題就好像在讓我解釋，「為什么在房間里不能戴帽子？」當公司轉變方向的時候，我不是最好的人選了。我也喜歡成為其中的一部分，但那并不是我的強項。
極客公園：這是當一個「成年人」的挑戰嗎？
Patty McCord：我覺得作為一個成年人，你可以失望，但這不是世界末日。如果有機會，我想再寫一本書，關于「把離職的恥辱帶走」。
你問我我被解雇那天發生了什么？天呢，真希望我們沒說過（解雇）這個詞。沒有槍，我沒有流血（There were no guns, I didn"t bleed.）。奈飛還是我最喜歡的公司嗎？絕對的。我在那里有一生的朋友。
我不再工作了，但這不是世界末日，它會發生在我們所有人身上。你辭職是因為你意識到，在這里的未來不是你想要的或不是你適合的，而不是因為你突然討厭所有人。
我道別的兩個原則是，你不能（表現得）驚訝，而且要保持尊嚴。這是我花了很多時間指導 leader 們要做到的。這是一個典型的「成年人」的心態。你需要把自己置身于這個故事之外，這并不是「錯」，而是匹配的問題。（任何關于辭退）一定是一場艱難的對話，開始前，給自己一些空間，多練習幾遍。
因此我總是被稱為「道別女王」。
Patty McCord通過視頻與現場觀眾交流
極客公園：如果可以，你想在《強大》這本書里加些什么？
Patty McCord：如果我在書中再寫一章，它會是關于疫情的。
疫情讓我們學會了遠程工作。從前每次我演講時，總有人站出來說，你說的很有道理，但我做不到——我在中國，我在銀行，因為我們老板不讓，因為必須在辦公室從九點呆到五點。
視頻會議讓我們意識到，大多數的會議都是浪費時間。當在屏幕能看到 15 張臉，但只有兩個人在說話時候，這不是會議，而是電子郵件，而其他人可以好好工作。線下會議也是一樣。瀑布一樣的彈出式溝通非常緩慢和無效，要想知道別人在做什么，你可以直接問他們。
極客公園：最后能給年輕人留句話嗎？
Patty McCord：我希望每個人，都能從我們過去幾年所做的事情中學習。即使你沒有工作，也希望你能讓明天的你跟今天的你有一點點的不一樣。最后，停止做那些沒有意義的事情。
本文來自微信公眾號 “極客公園”（ID：geekpark），作者：陳晨，36氪經授權發布。
