“創新非常重要，尤其對于企業而言，更是如此。那么，創新到底該如何做？創新到底需要什么樣的機制呢？巨頭創新全透視，或許有不一樣的收獲……”
寫在之前
洋同學是個戰略管理，尤其是創新管理的方向的科班生，師從國內頂級的戰略與創新管理專家。說來慚愧，為跨國巨頭與互聯網巨頭“賣過肝”，也在7年的創業過程中翻江倒海。卻沒有在專業上，做出過半點貢獻。年過三十，有些事，似乎就不能再遲疑。每天下班后花1小時時間，做創新機制研究，陸陸續續1個月。希望這篇文章可以對關注創新的伙伴有所啟示吧。
在現實生活中，創新并不簡單等于發明創造，更不是創造全新的事物的才能算作創新。在現實商業社會中，能夠把不同的要素關聯起來，合成一個新事物并產生價值，這就屬于創新。以“創新理論之父”熊彼特的話來說，“所謂創新，就是建立一種新的生產函數，把一種從沒有的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，以實現對生產要素或生產條件的新組合”。這話出自于1912年熊彼特的《經濟發展理論》，過了一百年，仍然擲地有聲。社會中很多組織和個體都在創新，持續性的創新活動驅動著人類腳步的前進。商業組織，尤其是那些巨頭，也將創新視為企業持續增長，延長企業S曲線的致勝要素。在現實商業創新活動中，創新的分類很多，顛覆性創新與漸進性創新，技術創新與商業模式創新，而我將從更貼實際的牽引力來分類，將創新氛圍“自上而下的創新”與“自下而上的創新”。本文就以字節跳動、騰訊、Facebook的實際產品為例，深度剖析其創新機制。看看創新這件事，巨頭們是怎么做的。
字節跳動的飛速發展，不僅讓BAT疲于應對，更讓Facebook使出了封殺的手段。其持續創新的能力，爆品涌現的驚人能力，在這個中國互聯網行業可謂“獨樹一幟”。這背后，其強大的公線能力是重要的支撐要素。
對于公線能力的提升，字節跳動也有著自成體系的一套創新機制。其通過做大第一個產品，全力聚焦，全力投入。然后迅速在此基礎上，構建數據、底層算法、用戶增長、商業化等核心公線能力，使其現有產品的迭代開發和之后的所有創新產品可以快速復用一套用戶體系、變現體系，從而讓創新的業務可以快速成長。例如，基于數據和場景構建今日頭條APP新頻道、新功能，如大家耳熟能祥的懂車帝、悟空問答、短視頻等，一旦這些功能和產品數據向好，就將其分叉，由VP以上級別的高管掛帥，獨立拆分進行孵化。當發現新產品RIO為正或用戶留存向好，則集聚巨大資源，大力出奇跡，從而為企業開辟新的增長S曲線。
字節跳動是一家非常重視數據與算法的公司。在戰略洞察、追蹤、賽道瞄準的過程中，數據就是一切的起點。比如抖音誕生，就是這樣一次創新過程的演示。自2014年、2015年，今日頭條增加了視頻功能后，其背后的數據增長，就呈現持續高增長態勢。字節顯然注意到了這個趨勢的變化。于是，其把視野放到了美國，從Facebook到手機屏幕的變化，展開了深入的分析與討論。同時，當時騰訊系的微視顯然發現了這個趨勢，并展開了大力的產品打造與宣傳。當時的字節似乎顯得有些猶豫。經過15年的“沖繩島會議”，2016年，字節跳動旗下的西瓜、抖音、火山產品開始發力，但確定了賽道聚焦后。多產品矩陣形勢，讓字節可以抓住短視頻的各個不同細分賽道以及不同用戶群體，展開高位對標的策略進行產品打造與運營。信服“大力出奇跡”的字節，調用了所有體系內的優質資源，由VP級高管親自帶隊，進入短視頻領域的廝殺。
創新往往在那些機制與人相互匹配的地方，綻放出耀眼的光芒。信息的高效流通，進入互聯網時代后，顯得越來越重要。
字節自上而下秉持“Full content”，充分的信息輸入，讓高層、中層、基層幾乎可以實現無障礙的溝通，同時其強大的公線能力，以及重視數據的基因，評價結果往往由“A/B text”結果而定。在組織中，人際關系、組織層級、職級關系都減少了對于創新的阻礙因素。“實事求是”讓高失敗率的創新工作，多了一層保護膜。再者，字節創始人張一鳴帶頭，堅持“充分授權”的態度。拒絕“一言堂”，尊重集體智慧，選完賽道、定完一把手，張一鳴則開始充分授權，積極參與。除了重大的人事調整和方向調整，組團隊、給資源基本都有項目“一把手”去決策。同時，追求效率的互聯網行業，在字節又得到了一個升級，更少的審批，更少的流程時間，加快了團隊的執行效率。
創新需要土壤，組織的文化就是滋養創新最重要的土壤之一。當組織的的文化與組織里的人更加匹配時，持續創新的輸出，就成為了可能。
字節跳動對于創新持包容的態度，態度逐步演變成為了自己的文化。洋同學對字節內部機制運轉做了一個穿透圖，由表及里，對字節的企業文化進行了一個還原。從工具、到組織績效平臺、再到企業價值觀。再進一步，對企業文化與秉持的價值觀進行了進一步的透視，發現字節跳動從“善”開始，形成“信任”，并衍生出其企業文化的特質。這是有了這一層結構，可以讓字節人與字節文化逐步匹配，從而在創新的進程中，產生高烈度的化學反應。企業文化能否更有效的形成組織的共鳴，而不是表面高舉“包容創新”的大旗，而在短暫的利潤損失下，急忙叫停一切，徹底否定。表里如一的企業文化，才能發揮企業文化真正的影響力。但往往現實中，眾多企業都“表里不一”，尤其是在其規模壯大后，該種現象更為明顯。內部公開透明，對創新包容，信息高效流通的字節，盡管在近期增長出現了停滯。但是，倘若其可以有效的控制企業變大帶來的“熵增”，在新的科技風口，字節跳動依舊擁有值得讓人期待的創新表現。
進入移動互聯網時代，離開微信，的確我們很多人的生活會受到不小的影響。從QQ到微信，以及游戲賽道的《王者榮耀》。騰訊從互聯網時代，移動互聯網時代，正在走向智能時代。可以說，劃時代的創新產品，就是騰訊的代名詞。其實，社交生態圈，當之無謂的“巨頭”。洋同學在這個騰訊生態下待過，對于高效創新、開放包容、產品至上的氛圍，記憶深刻。20多年了，騰訊為何這么牛呢？
騰訊始終秉持“產品至上”的理念，可以說這是騰訊的基因。從QQ到微信，再到企業微信。騰訊的產品就是覺得好用一些。這與其一直秉持的“產品至上”的文化是密切相關的。淡然，今天洋同學主要講的是“創新”，關于騰訊“產品至上”的邏輯以及其內部運營機制，就在這不在贅述。小伙伴么有興趣，洋同學可以后面單獨再寫一篇文章。
說起騰訊的創新，“賽馬機制”就不特不談。當騰訊自上而下，選定賽道后，其常常會通過賽馬機制同時孵化同類型的多款產品，更具用戶體驗決定最終哪一款產品可以繼續孵化。但確定后，整個組織會再次聚焦，投入更多的資源，快速迭代，不斷優化，從而促使這個產品成為現象級的產品。微信、王者榮耀都是這個誕生的。
洋同學就拿《王者榮耀》來做案例。2015年，對于騰訊游戲版塊而言，行業形勢十分嚴峻。當年，騰訊的游戲市場份額大跌，網易通過搶占移動互聯網游戲板塊先機，自研《夢幻西游》《大話西游》兩款游戲拔得市場頭籌。騰訊反應也不慢，通過用戶洞察，其發現移動MOBA還有可以突破的空間。《王者榮耀》和《全名戰神》兩款游戲同時研發，投入等額的費用和人力，2015年8月18日，兩款游戲同一天上線。在孵化的灰度期內，騰訊對于兩個產品的創新給予了極大的包容。同時，快速迭代，追求產品的高效成長與功能的持續優化。根據用戶的反饋，其收到了200多條開發向版本計劃。很多開發一旦完成，就讓玩家試玩，然后根據反饋意見在進行持續優化。上線3個多月，《王者榮耀》月活突破500萬，馬化騰親子向團隊祝賀。《全民戰神》因為后期反饋一般，于是被迫淘汰。《王者榮耀》獲得了更多的資源支持，尤其是來自QQ與微信的流量支持，從而逐步成為了一款現象級產品。賽馬機制，充滿了競爭，一旦被選中，資源即刻傾斜。從此可以看出，字節跳動的大力出奇跡，其實充分借鑒了騰訊的賽馬機制。
騰訊的Studio模式，也十分具有特色。Studio作為產品創新與運營的基本單元，其可以獲得充分授權，獨立的核算，以及團隊成員超額的激勵。這些機制，無疑讓企業內部創新減少了很多阻力。
Studio起步于2007年，最初是為了解決管理粗放，自研和代理發行部門都在孵化游戲，資源浪費，組織松散的問題。隨著不斷的迭代，其從“Studio項目-制作人”的組織與管理機制，逐步成為“平臺+精品puls+BG命題”創新矩陣中重要的抓手。其授權的力度逐步增大，相關管理與運營機制也不斷優化。可以說，Studio模式其實是在在企業結構下，實現創新的一種較好的新范式。其可以盡可能減少，大企業組織結構下的諸多問題，從而有效減少企業內部創新活動來自內部的阻力。
在巨頭企業，如何分配資源歷來是內部不同部門，不同產品線爭奪與博弈的重點。就以洋同學所在的上市企業為例，每年接近年末，關于下一年營收、利潤指標，以及所分配的資源，市場需要多次上下博弈，才可以較好的進行資源分配與指標分配。
騰訊從資源分配的機制中，就將創新放到了很高的位置。在騰訊，其資源是進行分析的，而不同SG則通過“門票”制度來實現資源獲取。在這個分配機制中，創新項目可以為SG獲得額外的“門票”。換而言之，就是額外的資源供給。這就讓SG對于創新項目更加積極主動。同時，這也是從短期走向長期的機制，讓承擔業務的SG不僅僅局限于眼前，也需要更好的著眼未來。資源投入也將更加聚焦，從而讓有效的核心資源投入到更為重要的項目上。好的機制，往往就是從一個好的導向開始的，最終產生一個好的結果。
同時，對于體積龐大的騰訊而言。不同事業群之間的競爭，尤其是資源爭搶，烈度不低。為了更好的平衡BG與SG之間的定位與功能，更好的實現公平。重點創新項目，往往BG會采取命題發布的形勢，來鼓勵內部競爭。BG負責方向與標準，SG則負責戰術與結果。這樣的機制，也為內部競爭，尤其是重點創新項目的競爭，提供了相對公平的空間，也讓BG對于項目、資源的管控力度，對于戰略方向的把握更加從容。
騰訊除了自上而下的創新，也有自下而上的創新。可以說，相對與戰略級的創新，自下而上的創新，主要是為了鍛煉人才，營造氛圍。在大企業，資源投入相較于戰略級創新，都是有限的。但是，自下而上的創新在于持續性，其營造的氛圍也是戰略級創新所需要的。
在騰訊，開普勒計劃就是其中的代表。針對游戲策劃崗位的小伙伴，其可以提供3個月的脫崗培訓，提高新人的能力。Mini-Game評選也是這樣，其讓新人脫崗7天，自由組隊鏈接，然后天馬行同的講創意和玩法，不考慮商業化，真實的體驗游戲研發的工作環境與流程，并獲得騰訊導師的跟進指導。Mini-Game會從眾多項目中，評選出3個，進行孵化。其搭配Next Studio孵化機制，讓這些小團隊和項目在接下去的6個月中，完成一次項目實踐，將創新落地。從而有效的激發創新的氛圍，促進騰訊人的創新與落地能力的提升。與此同時，對于這類創新項目與活動，騰訊都會在機制上形成保護，比如保底績效，結束后無障礙回到原有崗位。這位創新的每一個個人，提供了基本的保障，卸下了個人與小團隊對于創新項目的包袱。
說了國內的巨頭們，也順帶提一下國外的巨頭。Facebook的創新能力，在谷歌也是占有重要地位。其中，Facebook的黑客馬拉松因為誕生了如“點贊”“上載視頻”“時間軸”“標記評論中的人”等經典功能而在社交互聯網領域常被人拿出來聊。
同時，也可以看出。我們國內很多的功能創新，其實其先驅多在美國。這的確也是令人尷尬的一個現狀。美國當今的創新能力，仍然十分強勁，我們的巨頭們仍需更加努力。
關于Facebook黑客馬拉松，其內部機制到底是如何運轉的。洋同學認為邏輯流程圖或許比我的文字更加可以形象的詮釋。Facebook的黑客馬拉松，其氛圍三個階段，從問題識別到原型測試，數據與數據分析是重要的抓手。而其高管參與其中，無疑讓Facebook黑客馬拉松的參與者更加得到重視，從而形成鼓勵創新，也懂得創新的正反饋閉環。
對于巨頭企業而言，激活內部創新不是一件容易的事兒。除了重視，更需要與企業現狀與文化相匹配的創新機制的構建。缺乏有效的創新機制，再厲害的創新人才在組織面前，也顯得勢單力薄。創新，不僅僅只是Idea的比拼，更是文化與機制的比拼。
本文來自微信公眾號“愛琢磨的洋同學”（ID:gh_9817b0e78561），作者：愛琢磨的洋同學，36氪經授權發布。
