許多人為下屬傷透腦筋。
他們經常覺得：
下屬的表現太差了，怎么教都教不會？
下屬始終都聽不懂自己的意思，腦子怎么長的？
下屬做不好工作，是他們不夠認真或缺乏干勁。
他們偶爾也會把下屬的不成材歸咎于自身。
總之，很多管理者把自己搞得精疲力竭、煩躁不安，甚至大發雷霆。
培養或教育下屬為什么困難？
我第一次成為主管時，根本不知道自己應該做什么，只是簡單告訴下屬“剩下的你們自己做，有不懂的來問”。
等我正式創業后，我也只告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明怎么去工作，我為什么要這么做，以及這么做的意義何在。
如果他們問我做不到該怎么辦，我只會告訴他們就算熬夜也要做岀來。
這其實是典型的“無能主管”的做法！
壞事果然發生了。某一年夏天，一下子有十名員工要求離職。
我慌了，這才反應過來之前的做法有問題。
之后我翻閱了各種管理書籍,找到了一套美國根據“行為分析學”發展出來的管理方法，這套方法在歐美有超過六百家企業和政府機關使用。
之后，我立刻用這種方法來管理自己的公司，結果發現：
員工開始充滿活力，五年后的營業額甚至提升約五倍，以遠超預期的驚人速度大幅增長。
于是，我保留了這套方法的體系，增加了符合亞洲商業習慣的要素，構建出了我所提倡的“行為科學管理”。
一般的管理方法，幾乎都是以優秀的管理層本身的經驗或高人一等的社交手腕為基礎，一般人很難模仿這種所謂的成功哲學。
而“行為科學管理”的基礎“行為分析學”，是一門以科學方法研究人類行為的學問，而研究的目的是為了理解：人為什么會出現特定的行為？要怎么做才能加以改變？
行為分析學最大的特征在于所有分析岀來的法則，都是通過實驗而來的科學產物，因此可以重現。也就是說，無論時間、對象或地點如何改變，都能得到相同的結果。
以前大家都說，一家公司八成的業績，是由兩成的員工創造出來的。也就是說，企業是由兩成的“英才”和八成的“庸才”組成的，而“行為科學管理”則能夠將剩下的八成“庸才”培養成“英才”。
能夠培養人才的人，才能夠成為真正的領導者。
編輯 | 混沌商業研究團隊
原作者 | 石田淳 日本行為科學管理所所長
本文為混沌商業研究團隊根據石田淳（日）所著《帶人的技術——不懂帶人你就自己做到死!》編輯整理而成，原書由后浪出版咨詢（北京）有限責任公司策劃，北京聯合出版公司2014年8月出版
不是你的員工不夠用心
“無論怎么教，就是毫無長進。”
“我明明教他了，他卻怎么都做不好。”
這是為什么呢？
大部分主管和資深員工都認為，問題出在下屬或新進員工的”心”：
”他們被寵壞了，缺乏毅力！”
“他們缺乏對工作的熱情！”
“他們得改一改優柔寡斷的個性！”
主管認為下屬或新進員工的表現之所以不如預期，是因為他們的個性或精神狀態。
只要你這么想，就很難解決問題。因為毫無心理學或精神醫學專業知識的上班族，每天要處理大量的工作，誰來矯正下屬或新進員工的“心”？
我經常遇到公司的主管跟我訴苦，說他們搞不懂下屬在想什么。我這么回答他們：“你不用搞清楚他們在想什么，只要把重點放在他的行為，認同他的工作成果就行了。”
“行為”才是最重要的！
什么是教?
我要問各位一個問題：
“教一個新業務員基本技巧”、“數學課，教學生計算球的體積和表面積”以及“教第一次包餃子的丈夫正確的做法”這三種不同的“教”有什么共同之處？
無論是在職場還是日常生活中，我們每天都在使用“教”這個字。例如“教人工作”、“教人讀書”、“教人做菜”、“教人使用工具”或“教人如何抵達目的地”等。
其實都是同一種教。
我認為的“教”，就是讓對方學會你希望他學的行為、做對你希望他做的行為，或改變錯誤的行為。
此外，一般人提到“行為”時，大多會聯想到活動身體做出動作，但是行為科學則將理解、記憶和思考都歸類為“行為”。
以“行為”這個關鍵詞為中心，重新檢視“教”。
誰都希望獲得認可
孩子會因為希望獲得父母的認可而學習“新的行為”。
他們站起來走路、記憶各種詞匯和學習說話，只要他們有進步，父母就會高興地給予贊美，他們就會更積極的學習。
同樣的道理也適用于成人。下屬之所以拼命工作，很多的動力就來自于主管或前輩的認可。
如果你衷心希望下屬有所成長，不能只重視工作的 “結果”，而是必須理解和認同下屬工作表現的重要性。
不要一開口就談工作
再問你個問題，有三種情況：
你懷疑對方是否值得信賴或能夠和平相處
你能夠放心地信賴對方
對方愿意接納你
你覺得什么時候教下屬最合適？
若想和下屬建立互信，最重要的是什么呢？
那就是“切忌一見面就談工作”，先閑話家常。
以往的企業，公私并不分明。
員工一大早到公司之后，在開始工作前會閑話家常。中午又在員工餐廳一同用餐，加完班后也會一起小酌。到了周末，有時還會帶著家人一起出去玩，這樣的交流活動并不稀奇。
但是現在已經不像以前能夠自然形成放心談論工作的環境，因此必須特別費心建立彼此的互信。
第一步，身為主管的你，先談談自己，也就是展現自己人性化的一面。
具體的內容可以是“喜歡的書、音樂、電影或運動”，“長期以來的嗜好或現在熱衷的事物”，“尊敬的偉人或喜歡的名人”，“出生地或小時候的趣事”等，就算是無關緊要的小事也無所謂。
我曾為某家公司的新進員工開歡迎會，制作了一份自我介紹的項目表，只要將這張表發給所有的與會者，即使是不擅長說話的人也可以找到話題，例如：“我小時候學過……”
請各位也制作一份自己的自我介紹項目列表，然后填入關于自己的數據。
第二步，找到共同之處，拉近彼此的距離。
我：“你看了昨天的籃球賽嗎？”
下屬：“您是說易建聯的比賽嗎？我看了！領導也喜歡籃球嗎？”
我：“我高中是校籃球隊隊長。”
下屬：“是嗎？您打哪個位置？”
找到共同的喜好，或許是籃球、足球、電影、電視劇、游戲，聊工作之前聊上幾句，一定會讓對方產生親切感。
第三步，向別人告知自己的失敗經驗。
無論是誰，即使現在工作獨當一面，以往也有過無法計數的失敗經驗。然而下屬完全看不到這樣的過程，他們很容易就認為，眼前的前輩或主管一開始就是這么能干的。
請大家務必要坦承自己失敗的經驗，例如“曾經犯的錯”、“還是新人時完全無法了解的事”或“自己的做法完全行不通”等，而非滔滔不絕地講述自己成功的經驗。
這么一來，下屬就會覺得自己和你一樣，會更愿意接受你的教導。
告訴下屬自己失敗的經驗還有一個好處。
無論是哪一個行業，成功的方法有很多。如果你只專注于教導下屬成功的方法，下屬就會接收到“所以我也要用這個方法”的信息，以后就不會動腦筋，只會生搬硬套這個方法，遲早會出問題。但是如果他聽到的是失敗的例子，就會排除這個明顯錯誤的方法，并從其他眾多的方法中找出有效的那一個。
有時候下屬為什么喜歡保持沉默？答案很簡單，因為話都被主管說完了。
由于主管知道如何解決下屬的問題，經常會在他們訴苦訴到一半時，插嘴告訴他們應該如何解決問題，讓下屬沒有辦法繼續說下去。
你會把自己真正的想法告訴一個沒有說過話的人嗎？如果對方平常就會聽你說話，你應該就敢對他發牢騷或商量事，因此身為主管的你，必須多聽下屬說話。
以前我在擔任顧問時，要求所有員工都要隨身帶個表，就是要測量和記錄員工互動、溝通的時間。
一段時間之后，我有一個重要的發現，業績優秀的單位成員間互相溝通的時間，遠比業績停滯不前的單位多出三倍以上。
不止如此，上班族的離職率和他們與主管溝通的頻率成反比，也就是說，愈少溝通的下屬，離職率愈高，愈常溝通則愈低。
所以，我建議企業的管理層，記錄自己和下屬對話的時長。
安排一兩次談話，充分聆聽下屬對工作的想法和默認的目標，之后每個月再安排幾次5至10分鐘的談話機會就可以了。
這樣的做法不只對當事人有用，身邊的人聽到你們的對話也會受到影響而不自覺地認為：原來我的主管這么關心下屬。
之后，身邊的人對你的評價，將會超乎你的想象。
掌握下屬的工作動機和目標
你的人生目標是什么？
你為什么選擇這份工作和這家公司？
你希望通過工作得到什么？
以往企業的目標和員工的目標十分接近：
企業希望爭取公司最大利益的愿景；
個人希望賺更多錢、出人頭地。
但是現在，越來越多的90后員工都有自己的目標和價值觀，情況不一樣了。
要有效地激勵下屬工作，必須能夠掌握下屬希望通過工作有什么樣的成長。
你如果對二十歲出頭的男性員工說，“身為男人，必須具備養家糊口的能力”，他們聽著大概沒什么感覺，搞不好還會覺得原來這家公司這么傳統而感到失望。
但假設你的下屬是因為想要創業才從事現在的工作，如果建議他“拓展人脈對你的將來有所幫助”，或許會成為他賣力工作的動機，同時也有助于讓他回想起自己選擇這份工作的初衷。
懂得了以上跟下屬交流的原則后，接下來是明白應該教你下屬什么。
先問一個問題：你如何請孩子幫你跑腿？
假設你有一個讀小學六年級的孩子，他已經幫你跑腿過很多次，每次都能買回你交代的東西。
如果你想拿100元請他幫你買回3根單價2元的胡蘿卜，以及2條單價10元的魚，你會怎么跟他說呢？
這個時候，你只要告訴他“幫我買3根2元的胡蘿卜和2條10元的魚”就夠了。如果還要特別交代什么，頂多就是提醒他“不可以用找的錢亂買東西”。
那么，如果幫你忙的是從來沒有跑過腿的小學一年級的孩子呢？你應該不會只告訴他“請幫我買3根紅蘿卜和兩條魚”，之后就讓他出門了吧。
你應該：
把他該做的事依照順序寫成列表；
再寫上家里的電話號碼；
告訴他店員會穿著藍色的圍裙，別著名牌；
如果找不到東西可以打電話問；
孩子第一次出門幫你跑腿時，你會將他應該做的事逐項條列清楚，然后簡單易懂地教導他。
面對下屬時，你也必須這么做。
如果你要下屬直接上門推銷，除了要詢問他是否做過類似的工作，也必須知道他有沒有去陌生公司拜訪過。
如果下屬是負責雜志廣告，那你就必須確認他知不知道編制雜志的流程，懂不懂必要的營銷用語。
請大家務必逐一確認每個人都可以想到的事項，包括一些認為沒有必要確認或理所應當知道的事。
然后針對下屬從來沒有做過的“行為”，必須像第一次請孩子幫你跑腿般逐步地教導他們。
將教的內容分為知識和技術
在指導下屬之前，先把要教的資料整理好。
一定要將指導的內容分為“知識”和“技術”兩個部分。
這樣就能夠清楚判斷教導的先后順序，以及每一名下屬應該學習的內容。
在下屬的學習情況不如預期時，很容易就可以判斷原因是出在下屬的技術不成熟，還是知識不足。只要找岀原因加強輔導，就能夠得到預期的成果和成長。
以教打保齡球為例。
“知識”包括：打球的禮儀、游戲規則、選球方法、保齡球的旋轉與軌道之間的關系，以及計分表上各種符號代表的意義等。
“技術”包括：如何拿球、助跑，以及丟球和控球的方法。
但工作和運動不同，很難明確區分“知識”和“技術”。
我的經驗是把能夠直接回答的當作“知識”，而把需要嘗試去做的當作“技術”。
絕對不要自以為是地認為下屬應該知道什么，或假設他應該辦得到。
尤其是面對有經驗的下屬，更應該逐一確認相關事項。
首先，確認“知識”的部分，可采取一問一答的方式。
確認時可根據檢査清單，逐一詢問有關工作的專業用語，以及為了完成工作所需注意的重點。
例如主管可以問下屬：“你聽說過xx這個詞嗎？”如果對方聽過，就接著問：“這個詞是什么意思？”或者問：“在接到某一類客戶投訴時，你應該將相關信息告知哪個部門？”可以請下屬以口頭或文字回答上述的問題。
只要做好一份檢查清單，以后同一份工作都可以派上用場。
另一方面，在確認下屬的“技術”時，可利用角色扮演來模擬工作的實際狀況。此時，最重要的是根據檢查清單，事先確定“觀察重點”。我經常有機會到各大企業觀摩業務員的角色扮演課程，卻發現有不少主管只能提供類似“感覺還不錯”等含糊不清的反饋。
只要能夠掌握下屬“了解”和“辦得到”的事，再對照檢查清單, 就能夠厘清應該指導下屬的內容。
徹底分解優秀員工的工作狀況
無論是哪一種行業或職業，工作的內容都是由眾多“行為”所組成的，只要加以分解并條列出來，就能夠知道你應該教授的內容。
當你在指導下屬工作時，應該分解的對象就是能夠順利完成工作、創造成果的員工的行為。
因為能夠創造成果的人，會采取能夠創造成果的行動。
舉例來說，如果公司里有一名頂尖業務員，不妨仔細整理這名業務員每天的行為。
他早上幾點到公司？
在開始工作前做些什么？
打電話給客戶時如何打招呼？
找不到負責人時怎么留言？
公文包里都放什么？
比約定的時間提早多久抵達客戶的公司？
交換名片時說些什么？
第一次和業務負責人見面時聊些什么？
拜訪記錄上又寫些什么？
要將所有重要的細節都分列出來。
那么，什么叫做“徹底分解行為”呢？請嘗試分解以下兩個動作。
第一是“將瓶里的水倒進杯子”；
第二是“穿T恤”。
這兩種行為都是我們經常做的事，但是請大家假設自己在“向完全不知道該怎么做這兩件事的人說明動作細節”，詳細分解這兩項行為。
你也許會對分解出來的細項之多感到驚訝。
最理想的分解方式，就是分解數名優秀員工工作的情形。
這么一來，除了每個人“特有”的行為，也能夠確實掌握創造成果“必備”的行為。
而分列出的重要項目，則可當作確認工作完成的“檢查清單”。
只要能夠完整重現清單上列出的標準動作，任何人都能夠像優秀員工般創造出成果。
“真誠待客”、“確實做好”、“盡早提出“，這三項指示有什么共通之處呢?
答案是，這三種說法都含糊不清而且抽象。
在指示下屬采取行動時，把話說得愈具體愈好，但是事實上卻有不少主管說起話來模棱兩可。
如果你要求一個從來沒有打過棒球的人，“遇到好球就使勁打出全壘打”，你能夠期待對方打出好球嗎？
什么叫做“好球”？什么叫做“使勁” ？從來沒有打過棒球的人, 完全聽不懂你的話，當然更不可能做出正確的“行為”。
當你想以語言具體表述行為時,可以參考行為分析學在定義“行為” 時所使用的“MORS法則”（具體性法則）。
MORS法則包括以下四項條件。
可測量(Measurable ) ：可計算或寫成數據；
可觀察(Observable ) ：無論是誰都可以看出是什么樣子；
可信賴(Reliable )：無論是誰都能夠辨識屬于同一種行為；
明確的(Specific )：如字面所示，做法是一清二楚的。
如果無法滿足上述四項條件，就不能稱作“行為”。
舉例來說,“密切溝通”、“確實停下腳步”和“提升營業額”等說法，乍看之下似乎都是在表示“行為”，但是因為完全不符合MORS法則的四種條件,無法視為“行為”。
密切溝通：“針對每一位客戶每三個月打一次電話，詢問對公司提供的服務的感想”，“每隔兩周寄送一次電子報”；
確實停下腳步 ：“靜止5秒”，“伸直手臂貼緊身體”；
提升營業額 ：“每周派發20份海報”，“在信息網站上刊登廣告”， “每個月贈送300份試用品”。
只有像這樣具體寫出行為，才知道應該教下屬什么。
此外, 主管也經常做出類似“顧客至上”或“追求效益”等內容完全背道而馳的指示。這也是因為說法含糊不清的關系。
聽到這種指示的下屬，會覺得你要求他“邊走邊跑”。
當有人要求你做出“邊走邊跑”這種完全相反的動作時，你會怎么做？
一般人會有兩種反應。
一種是不走也不跑，也就是不采取行動。
另外一種就是半走半跑，幾乎不會有任何人非常有自信地“走”或“跑”。
如果你希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地表述相關的內容。
主管還需要具備一項非常重要的技術，那就是翻譯。
這里所說的翻譯指的是，將公司高層提出的抽象信息或指令，解釋成具體的行為，告知第一線的下屬。
大領導說的話為什么經常會很抽象呢？
這是因為大領導必須用一句話向領導層、干部、派遣人員和兼職人員等所有員工，以及企劃和業務等第一線人員和人事、會計、總務等內部各部門傳遞信息。
而主管必須將大領導所提岀的抽象要求，以具體的說法直接告知自己部門所屬的員工，讓他們轉換成可采取行動的行為。
目標也要具體
舉例來說，“學會積極”、“成為具有實踐能力的人才”、“提高溝通的能力”等目標，就算你不解釋，大家也都可以聽得懂，但是不夠具體。
當下屬被賦予這些目標時，會有不少人不知道該怎么做，所以也不知道該從何努力。
你也會因為目標太過抽象而無法客觀評估。
這個時候就可以參考MORS法則。
一方面利用可供測量的數據，例如“將拜訪新客戶的次數提高到每周五次以上”、“每個月必須提出一份新商品企劃”或“將顧客回購率提高百分之多少”，這么一來就能夠讓下屬了解明確的“行為”。
其次，就是將目標設得稍微高一點。對于可以在4個小時內跑完馬拉松比賽的選手而言，如果將目標設定為3小時59分，因為太容易達成目標, 反而會影響斗志。但是如果設定成2個小時，則又可能會因為門檻過高而早早放棄。
不妨設個有挑戰，需要經過努力才能完成的目標，比如3小時。
同時，在達成長期目標的過程中設定短期目標。
如果將目標比喻成山頂，要達成目標不僅是趟漫長的旅程，而且沿途的道路崎嶇陡峭，讓人不禁懷疑自己是否真的能夠成功登頂。
這時候需要設定短期目標。
譬如我的興趣是跑馬拉松，如果以馬拉松為例，就是“在下個月之前把跑一公里的時間縮短五秒”或“每周增加兩公里的練跑距離”。
這么做有兩個好處。
一是可以得到成就感。
二是通過逐一達成短期目標，確實走向原本的長期目標（登頂）。
無論是教導或指示下屬，每次僅限三件事
大企業的優秀領導者有一項共通之處，那就是在指導下屬時絕不貪心，每次最多只提出三項具體的行為要求。
如果下屬負責的是業務工作，最多只能要求他“每天拜訪四位客戶”、“學習打招呼的方式”和“記得拿公司簡介給對方”。
以二十秒的廣播廣告為例，如果在這么短的時間內，一口氣告訴聽眾產品概念、命名由來、經濟效益、耐用測試的結果、銷售地點、使用者的心聲和聯絡者的電話，你能夠完全聽懂并記住嗎？
所以，傳遞信息的人必須將想要傳遞的信息內容加以精簡。
1、制作“不必做”清單
一般來說，大家會先決定什么樣的信息需要優先傳遞，但我認為先決定什么樣的信息“最不需要”傳遞更重要。
只鎖定其中特別重要的兩、三項工作，其他的都不做，這就叫做“劣后順序”。
也就是說，主管的任務就是厘清什么是下屬“不需要做的事”。
請告訴你的下屬“我要求的是業績，為了達成業績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不需要做”。
2、除了分內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌
在教導下屬工作時，必須確實解釋工作的意義，例如“為什么這么做”。
對一件計劃而言，每項工作都是不可或缺的。每項任務都是靠每一個人的努力完成的，如果說得更精準些，是靠每一個“行為”累積而成的。
更進一步來說，每個人的“行為”也支持著公司貫徹理念。
為了讓下屬了解這件事的重要性，必須讓他們掌握即將執行的業務定位和整個計劃的意義，也就是計劃的“全貌”。
面對第一次打棒球的選手。必須明確告知他防守的范圍和四周其他選手的工作，例如“左、右外野手和二壘手會防守特定的位置，你要負責接住內野的球”。
這么一來，下屬就能夠充滿自信地做自己的工作。
3、不要相信“我懂了”這句話
當你教完下屬一件事時，你問對方：“聽懂了嗎？”他們應該會回答：“懂了。”
在這看似理所當然的答案中，隱藏著很大的陷阱。
我以前也是只要聽到對方說“懂了”，就會以為他是真的懂，但是我錯了。
因為就算他們回答你“懂了”，事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說“不懂”。或者他以為自己聽懂了，事實上卻理解錯誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。
一定要確認對方是真的理解或真的學會了。確認的方法有很多，比如請下屬重復一次、請下屬根據你指導的內容寫出學習心得、讓下屬說明今后要如何在工作上運用所學。
“理解和能做”與“將它實際運用到工作上”之間，有很大的距離。
為了達成“會說英文”或“減重以維持身體健康”的目標，即使知道“行動”是必要的，也會忍不住偷懶或選擇輕松的路走，這是人的天性。
有人教完了就會想：“接下來應該就是當事人自主性的問題了吧！”
我非常理解這種想法，不過遺憾的是，所謂的自主性是非常不可靠的東西。為了讓下屬持續實踐“你希望他學習的行為”，絕對需要你的支持。
a、開始要降低難度
主管的鼓舞和支持可提高教育下屬的效果，最具代表性的做法就是交付下屬他確實能夠完成的工作，以此累積成功的經驗。
以補習班為例，面對一個不喜歡讀書的小學五年級學生，優秀的補習班老師該怎么做，才能幫他培養學習的習慣呢？
首先，應該讓他接受四年級或三年級學生程度的測驗。當然，不要事先讓孩子知道測驗是屬于哪個年級。
這么一來，大部分的學生應該都可以考到將近滿分。如果他還是考不好，就讓他寫二年級程度的考卷。在確定他能夠考滿分之后，就讓他不斷重復寫同樣程度的考卷，累積“考滿分”的成功經驗。
這么一來，他不僅能夠得到成就感，同時也會產生自信，覺得只要自己愿意就一定能夠做到。
之后他就會主動讀書，這就是教育孩子的法則。
如果一開始就讓他寫很難的考卷，情況又會如何？
孩子會因為不會寫而放棄讀書。
工作也一樣。
為了教會那些不知道該怎么做事或怎么教都教不會的下屬，請給他們一份一定能夠完成的工作，幫助他們考滿分。
因為下屬愈早擁有愈多的成就感，就會愈有自信，之后再逐步提高工作難度就可以了。
主管必須創造這樣的學習過程。
b、為什么需要稱贊?
為了更有效地教育下屬，還有一個方法，那就是“稱贊和訓斥”。
在我們討論稱贊和訓斥的方法之前，我要先從理論的角度，說明人類行為原理的“ABC模式”。
A 先決條件(Antecedent) ：釆取行動之前的環境
B 行為(Behavior) ：行為、發言、舉止
C 結果(Consequence )：采取行動之后環境產生的變化
這里所說的“先決條件”或許有點難懂，其實就是指人在做出特定行為之前的環境，以及做岀這個行為的目的、目標和期限。
為了目的A而做出行為B時，如果得到想要的結果C, C會影響A,而A就會影響B,當事人就會持續或反復出現這項行為B。
以下是具體的例子。
A先決條件：電車里很悶熱
B行為：扇扇子
C結果：變涼快
A先決條件：有人請你吃餅干
B行為：吃一個
C結果：很好吃or不喜歡
第一個例子因為扇扇子讓他變得涼快，所以這個人應該會繼續“扇扇子”這個行為。
而第二個例子，如果吃餅干的結果是“很好吃”，你可能再拿一個來吃。如果結果是“你不喜歡”，你可能就再也不會吃它了。
所有行為都建立在類似的因果關系上，人類的“意志”對這樣的因果關系沒有太大的影響。
因此，如果你想要下屬做出或學會某種行為，與其鼓勵他們加把勁或振作一點，還不如控制A、B、C之間的因果關系來得有效。
那么，要如何控制這個因果關系呢？
就以往的管理方法來看，重點幾乎都是放在“先決條件”。也就是似乎只要設定好“目標”，下屬為了達成目標就會采取行動。
如果下屬的行為不如預期，就責備他們“太過散漫”。
這個時候的重點，在于讓下屬傾向采取某種行動的原因，也就是行為產生的“結果”。
如果扇扇子就會變涼快，大家就會繼續扇。如果吃餅干得到“很好吃”的結果，就會再吃一個。
行為分析學和行為科學的專家，通過許多實驗證明，經過強化的行為，出現的頻率的確會增加。
“強化”行為的工具有很多，對上班族來說，最有效的就是主管的贊美與認同。
如果是喜歡吃巧克力的人，每次聽完英文廣播就能夠拿到高級巧克力的話，應該會大幅提升繼續這個“行為”的意愿。
行為科學將這樣的現象解釋成“聽英文廣播的‘行為’，被高級巧克力‘強化’了”。
有不少企業主或公司主管，都表示自己不擅長稱贊下屬。尤其是四十歲以上的人。因為在他們那個時代，無論是父母、老師或公司的主管，都認為嚴格管教和斥責子女、學生或下屬是理所當然的事。
只有在成功挑戰非常困難的任務之后，才可能獲得稱贊。
事實上，根據一項針對四十五歲以上的管理層所做的調査結果顯示，有高達90%的人在擔任一般職員時，從來沒有獲得主管稱贊。
從來沒有被稱贊過的人，在成為主管之后，也不會稱贊下屬。
稱贊下屬的目的，是希望“強化”你希望下屬學習的行為。
你稱贊的重點不是下屬的人品或個性，而是他的“行為”。
為什么可以訓斥，但是不可以生氣？
我以前曾在一位著名哲學家的書中，看到他將憤怒定義為：“因為自己制定的目標和現狀之間有極大的差距，在找不到拉近這個距離的方法時所產生的情緒。”
人在一切順利時是不會生氣的，只有在“事情明明應該是這樣，但是現在卻是那樣的狀況”的時候，才會生氣。
生氣是無法解決問題的。
舉例來說，沒有人會生嬰兒的氣，然后告訴他：“還有兩年就要上幼兒園了，趕快學著走路，不要在地上爬了。”
但是為什么長大之后，卻要反其道而行？
如果還是忍不住對下屬或后進發火，要跟他們解釋你生氣的原因。例如：“我們的問題在于沒能認清目標和現狀，需要仔細分析彼此間的落差找出解決的方法。”
另一方面，“訓斥”則是在必須改善對方的行為時，給予提點或要求的行為。
當然，有時也需要加以“訓斥”。不過需要注意幾件事。
稱贊的對象應該是“行為”，訓斥時也一樣。
絕對不可以拿下屬的人格或個性大做文章。
你如果罵對方“因為太邋遢，所以業績才會上不來。”或“每個人都會做的事，你竟然做不好，你的父母是怎么教你的？”試問，你的下屬或后進面對這樣的指責，該如何改進呢？
必須將問題鎖定在“應該做卻沒有做”和“不可以做卻做了 ”的行為。如果你的下屬每次開會都遲到，你提醒他，因為他總是晚5分鐘開始準備才會遲到，并要求他“把這點改一改”的話，他的行為應該會有所改善。
除了一味地訓斥，更重要的是告知下屬改變行為的方法。舉例來說，你可以建議下屬利用手機鬧鈴,在會議開始前10分鐘提醒自己。
還有一個很重要的方面，可以影響稱贊和訓斥的效果：那就是負責稱贊和訓斥的人。
稱贊（訓斥）的重點不在于內容，而是在于負責稱贊（訓斥）的人是誰。
如果稱贊自己的主管，平常就能夠適當評估自己的行為，讓下屬覺得自己是因為在他底下工作，所以才能夠享受工作的樂趣，受到稱贊的下屬一定會表現得更加積極。
相反的，如果是自己無法尊敬或討厭的主管或前輩，不要說是訓斥，就連“稱贊”都無法充分發揮作用。
曾經有人問我，他以前因為自己的主管很情緒化，讓他有所成長，因此他是不是也應該對下屬大發雷霆比較好？
我告訴他：這種情況是因為你很佩服那位主管，你們互相信賴，憤怒才能夠產生正面的效果。
所以稱贊（訓斥）的內容并不重要，最根本的問題在于，你自己是不是一個值得尊敬的主管或前輩？
拋棄動機的神話
不只是在商業或體育界,現在就連學生或小孩，都理所當然地把“動機”這個詞掛在嘴上。
這個原本是念頭、給予念頭或自動自發的意思，最近卻被用來當作“干勁”的同義詞。
甚至還有不少人非常矛盾地說：“我雖然有動機，卻沒辦法去拜訪客戶。”
正常來說，如果有干勁的話，應該就可以去拜訪客戶了，所以這只是個借口。
我經常在研討會上強調：“請大家不要以"動機’或’干勁’等模棱兩可的說法，來判斷下屬的行為，請計算他們采取行動的次數。”
只要拜訪的客戶數目持續增加，就表示下屬有干勁。就算下屬沒說, 你也會知道。相反的，如果拜訪的客戶數目減少，不管當事人怎么說, 都表示“動機”確實降低。
為了提振真正的“動機”而非所謂的干勁，可以對下屬說明工作的意義或描繪清楚的愿景，讓他了解如果工作順利完成，結果將值得期待。
使命愿景是個非常有效的方法，但是讓它保持下去并不容易。
必須加以強化。
所謂的“強化”，指的是讓下屬重復某一個動作的行為。
當你的下屬或后進做出你希望他們做出的“行為”時，都一定能夠得到想要的結果的話，他們就會持續做出同樣的行為。不過在職場上有不少“行為”，不一定能夠馬上獲得想要的結果。
以業務為例，下屬之所以采取“逐一拜訪名單上的公司”的“行為”，是希望得到“簽約”的結果。但是就算拜訪完一家公司，也未必能談成一樁生意。事實上，有時候必須拜訪數家或數十家公司，才可能談成一筆交易。
如果經過不斷的拜訪卻得不到“結果”，下屬就會降低拜訪的速度，溜到咖啡廳打發時間的情形也可能增多。
當下屬不再持續進行“逐一拜訪名單上的公司”這個應該持續進行的“動作”，有不少主管會將理由歸咎為“下屬缺乏毅力”，于是要求他們“要有干勁”。但是行為科學并不認為這是有無毅力的問題，而是因為采取行動之后，無法獲得想要的結果，所以無法繼續同一個動作。
一次行為無法立刻創造出想要的“結果”，但是如果這個“行為”能夠獲得好評，就會讓下屬覺得“主管確實看到我的表現”或“主管認可我的行為”。這對他們來說，就是他們“想要的結果”，行為也會因此被“強化”而不斷重復。
如果是不斷創造出絕佳“結果”的優秀員工，平常就會獲得好評,基本上就算沒有主管的支持，也能夠不斷做出你希望他做、而且也能夠創造結果的“行為”。
既然評價很重要，那么如何具體給予下屬“評價”？
只要讓下屬感覺到主管贊同他的“行為”，就是成功的“評價”。
但是要利用“評價”確實強化“行為”，我們需要“測量”，就是計算下屬做出你希望他做的行為的次數。
以業務為例，如果下屬拜訪了名單上的一家公司，那就是1次行為。因為你不可能一整天都跟著下屬，計算他做岀目標行為的次數，因此可請下屬自行計算和記錄。主管只要負責確認，在下屬完成動作時給予評價。
你也可以請下屬將結果記錄在記事本中，之后再口頭報告。如果想讓主管清楚看見自己努力的成果，可以制作圖表。
只要下屬不斷重復主管希望他做的“行為”，就能夠逐漸往想要的“結果”靠攏。就算當下無法獲得明確的“結果”，能夠通過圖表清楚了解實際采取行動的次數，也會是極大的鼓勵。
主管和下屬可以一同制作“確認清單”，篩選出最重要的行為。但不要讓下屬和其他員工相互比較，最重要的是，讓他記錄自己針對特定行為所設定的目標達標率。
1、利用定期反饋完成指導
“定期”的頻率大概是多久呢？要想“強化”行為，給予反饋最理想的時間是在行為發生后的六十秒之內。
但這是不可能的。
根據行為分析的實驗結果，給予反饋的有效期限長達兩周。如果在一個月之后才給予反饋，就完全沒有“強化”的效果了。因此，應該至少每兩周就和下屬一同檢查紀錄一次。
無論怎么忙，都要按照計劃的周期進行。如果三天打漁，兩天曬網，會明顯削弱“強化”的效果。
這么做的好處還不只是下屬能夠持續做出“你希望他做出的行為”，由于下屬和主管針對共同的目標一起努力，同時確定評估結果，因此可以加強雙方的互信度。
2、慎選強化行為
有不少主管因為下屬加班的時間很長，或者每天都在外奔波，就覺得他們很勤勞或是表現得不錯，因而覺得放心。
加班的時間長，原因可能是工作方式有問題，能用word簡單匯報，非得做個精美的ppt，或者邊聊天邊干活，效率極低。
千萬不要被假裝奮斗的人給騙了，帶壞了整個公司的風氣。
3、你能夠把工作交給下屬或新人嗎？
主管在培養人才時為必須知道行為分析學中常用的說法：“提示” 和“撤除”。
“提示”是協助對方方便采取某種行動，就好像在猜謎時為猜謎者提供言語上的提示，或是給予正在練習倒立的人身體上的協助，如幫忙扶住高舉的雙腳等。
而“撤除”則是解除輔助的意思。
在游泳池里使用的浮板，或兒童腳踏車兩側的輔助輪，都是輔助。
但腳踏車的輔助輪是做什么用的呢？是為了讓孩子學習不靠輔助輪，也會騎腳踏車；而游泳訓練的目標，也是為了不靠浮板游泳，而不是“抓著浮板游得像條美人魚”。
但是我在拜訪過許多公司之后，發現有許多主管都讓下屬“騎著裝有輔助輪的腳踏車”到處跑。這些下屬和其他公司開會時，隨時有主管跟著。會議的數據明明應該完全放手交給下屬準備，主管卻經常構思好文件的內容，寫好草稿交給下屬。
以主管陪同前往其他公司開會為例，如果是在下屬還是菜鳥時，在介紹產品等重要場合若無其事地給予協助，倒也無可厚非。但是這些動作都是為了讓下屬日后能夠自食其力所提供的協助，總有一天必須放手。身為主管的你，即使注意提供新進人員所需的幫助，卻不知道何時應該放手。
這么做會妨礙下屬真正的成長和自立，因此應該在合適的時候撤出協助。
無論主管的任務是教導下屬新的工作、進行工作的方法或動作，還是長期協助下屬成長，最重要的關鍵在于“行為”。
要想創造成果，一定有必須采取的行動。如果下屬做不到，主管一定要教到會為止。
如果是做出這項行為的次數不夠，主管就必須想辦法增加次數。如果下屬做出“你不希望他做岀的行為”，主管就必須想辦法制止。
在這個過程中，下屬的個性或意志堅強與否，都不重要。指導的重點始終都是“行為”。
我要強調，就算下屬比你年長（甚至是外籍人士），只要聚焦在“行為”上，就能進行有效的指導。
不過，如果能夠考慮下屬的特性或立場配合指導的話，將有助于彼此的溝通和改善指導氣氛。在分配工作時，要以充分活用下屬的強項和專長為優先。
以我為例，我絕對不會因為下屬的性別而給予差別待遇，但是會有所區別。
例如搬重物的工作，我會交給男同事。部門的成員在經過長時間工作后，到了休息時間，我也一定會讓女同事先休息。當主管和下屬一同等電梯時，有的男主管會不顧一旁的女同事先行進入電梯，但我完全無法理解這樣的行為。
人之所以會因應不同的特性和立場，考慮或顧慮不同的事物，是因為尊敬對方。主管對下屬必須常抱尊敬之意，針對對方的“行為”給予指導和教育。只要能夠做到這件事，就一定能夠提升你的領導和管理能力。
年長的下屬
主管該如何指導比自己年長的下屬呢？
我認為最重要的是，不要以主從的身份來看待主管和下屬之間的關系。
也就是把兩者當作是因為所處的位置不同，分別扮演“帶領團隊，給予指示”和“在第一線創造成果”的兩個角色。如果主管能夠以“兩人是依照彼此的長處負責不同的工作，但立場是一樣的”態度來面對下屬，在指示或指導下屬時，應該就不至于不知所措了。
“第一線就麻煩某某先生，如果發現任何問題，請立刻匯報。我會負責調整或處理。”
只要以這種態度來面對下屬，同樣身為具有專業能力的人，一定能夠順利完成彼此的工作。
新人
只要回想一下你以往的經驗，就不難了解有多少新進人員，是因為認同公司的理念、愿景、重視的價值觀、對貢獻社會的看法，或是因為欣賞公司的經營者而前來應征的。
但是在進入公司之后才發現，完全找不到當初認同的崇高理念和思想，只看到嚴格規定的營業目標或削減預算等極為現實的一面。
一部分新進人員在看到這個理想與現實落差的情形之后，會不禁懷疑自己當初為什么要進入這家公司，甚至因此喪失了工作的意愿。
為了避免這樣的情形發生，只要一遇到類似的狀況，就必須對新進人員說明企業理念與日常業務之間的關系。例如：
你每天的工作和公司的理念或許看似毫無關系，但事實上卻十分密切；
為了實現公司的理念，每個部門或小組都必須負擔一部分必須達成的任務；
包括你在內的所有員工，每日所采取的行動，都可以提髙公司的業績或收益，公司才可能服務客戶或社會，也才能因此貫徹理念、實現愿景。
優秀的員工
如果要先說結論的話，那就是無論下屬有多么優秀，主管都不能放任不管。主管如果不聞不問，一定會影響下屬的表現。
各位認為“主管把工作全權交給下屬負責”，代表什么意思呢？
說白了，就是主管把自己分內的工作都交給下屬負責。但這里有一個最重要的前提，就是主管必須檢查自己工作的進度。
自我管理是非常困難的事。人類原本就是會試圖以輕松的方式創造成果的動物，如果沒有什么方法或機制加以管理，一定會想偷懶。在沒有約束的情況下，能夠自我管理的人，大約只有3%到5%。
此時，主管就必須負責進行不定期的抽檢。
如果工作進行順利，則必須認同下屬所做出的“行為”。若覺得不好意思，大大地點個頭也可以。讓優秀的下屬能夠確實感受到自己深受主管信賴，是件非常重要的事。
當我們在學習某件事時，大腦會處理眼睛或耳朵接收的信息。如果你的教法能夠協助大腦進行信息處理，將可提高學習的效果。
加涅的九步學習法
接下來，我將介紹教育心理學家羅伯特?加涅所提出的“加涅的九步學習法”，主要是討論九種協助大腦處理信息特別有效的方法：
引起重視
定下學習目標
引起回憶必要的知識
提示預習，突顯重點，鎖定教學內容
提供學習輔導，不斷重復，讓剛學習到的信息變得更有意義
練習
提供有利的反饋
評估學習的成果
運用所學
培養一個人并不容易。
最有經驗的人應該是負責養兒育女的媽媽們。她們從來不認為今天告訴孩子的事，明天他們就能做到。
因為無論是讓孩子學習新的事物、生活習慣或學習方法，都必須耐著性子一而再、再而三地教導他們。其實，上班族也一樣，都需要花時間。
但是對企業來說，他們會要求效率，今天做的事在今天之內就必須有結果。
這就造成了很大的問題。
企業之所以聘用有工作經驗的人，為的是以金錢來換取培養人才的時間。
以足球為例，用高薪吸引國內外頂尖的高手加入增強戰力。這當然是一件好事，但一味地這么做，卻可能導致整個組織的發展停滯不前。
因為“培養人才的經驗”，也適用于負責培養人才的人和組織。
帶不好人，只能自己干到死。
本文來自微信公眾號 “混沌大學”（ID：hundun-university），作者：混沌學園，36氪經授權發布。
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