迄今為止，我已經工作 25 年，所以我已經可以將工作跟生活、節日跟工作很好地進行區分。
比如，春節如果初七開工，我一般會讓自己初五就進入工作狀態，初六用一整天的時間在辦公室里面獨處，思考后續工作的部署、我的個人總結，調整自己的情緒和心態。
讓自己在節假日的前一天時間完成心理過渡，進入工作狀態，這是在阿里巴巴的時候養成的習慣。
另外也是因為，領導者需要以身作則。
員工可能會有節日綜合癥，需要時間轉化心態，但作為領導者，出現在員工面前的時候必須已經完成調整，不能把自己需要調節的狀態呈現給員工，還必須要比他們更有前瞻性、有更快調節自己心態的能力。在這個層面上，領導者是孤獨的。
對領導者，特別是創業者來說，一定要有一個心態：我們沒有節假日。當你的客戶愿意來學習你的內容、購買你的產品，就是你努力工作的時候。而如果客戶沒有時間消費你的內容、購買你的產品，那個時候，才是你的節假日。
聽上去好像有點反人性，但創業本來就是反人性的。
節日綜合癥，意味著很多人節假日期間的作息習慣和上班的作息習慣不太一樣，上班后暫時無法適應工作的節奏。
水無常形，沒有任何一個管理手段是適用在每一個時間和每個團隊的。但剛返工這個時間段，領導者可以多關注一些平時不關注的東西，執行上可以分為兩個階段。
第一周的的核心關鍵是聚人際關系、聚團隊氛圍、聚儀式感。
① 公司領導者的第一要務：抓考勤。
業務關系，很多公司平時的考勤是很松散的，但每年的這個時間段建議抓一下考勤。
未必要罰款，但管理者需要知道所有人的工作狀態，在遲到的、在早退的還無精打采的，確認他在不在工作節奏里，有沒有回到工作狀態里，把員工心里的弦繃緊起來。
② 公司領導者的第二要務：創造快速歸心的環境。
如馬克思所說：人的本質是社會關系的總和。每個人都是邊享受整個群體過程，邊受到所在環境影響的。
一個能夠快速進入到工作的環境，還是一個松散的環境，是需要領導者去創造，以給員工制造一個心理錨點——做完這件事情我就開工了。
所以在開工的第一天或者第二天，要創造一個儀式感，讓大家感覺到這一天跟別的一天是不一樣的，管理者也要參與儀式感的打造。
疫情前，騰訊堅持在線下面對面發開門紅包，阿里巴巴讓業務部門老大扮保安迎接員工、去食堂師傅給員工舀菜，都是為了創造一個讓員工快速進入工作狀態的環境。
③ 團隊領導者的要務：一次生活化的團建。
公司層面的事情做完之后，每個團隊的領導者也有自己要完成的任務，但在此之前，先解決一個問題：CEO屬于哪個團隊？
CEO其實不屬于任何一個團隊。CEO要搭建自己的團隊，成員便是CEO本人和所有向他匯報的部門主管。
CEO團隊要帶頭組織生活化的團建。
團建分三種:思想的團建、生活的團建和目標的團建，“新年第一會”是思想的團建，重要。但所有開年所有小團隊第一個需要啟動的是CEO團隊關于生活的團建——吃喝玩樂吃一頓飯。
在企業中凝聚人心有兩個維度：以人際關系的維度和基于任務和目標導向的維度。
我們都愿意跟喜歡的愿意在一起玩的人一起工作。在過去，所有人際關系的緯度通通被歸為文化，但是文化絕不僅僅涵蓋是人際關系，還包括流程、制度等等。
時間精力有限的情況下，從“以任務為導向的維度”比“以人際關系的維度”工作產生的效果會更好。但是如果有精力、有資源可以同時兼顧兩個維度的話，效果會翻倍，甚至“1+1”遠大于2。人很難同時具備這兩種能力，但這兩種能力對組織來說缺一不可。
第一周的團隊氛圍、人際關系、儀式感、生活團建這些是關鍵詞完成之后，要把注意力放回到工作上。所有的第二周適應期需要全部是圍繞工作進行，以工作任務為導向。
企業要吸收家文化里面的凝聚力，但家文化的有一些元素不適合放在企業里面，企業必須要有商業利益導向，所以要回到以任務目標為導向——回顧全年的目標體系、重要的業務節點等等，因為第一季度剩下的時間不多了。
考慮2月份特別短，我鼓勵把二月份和三月份做目標聯動，把接下來的 45 天時間變成一個長期的戰役，做一個整體聯動。
一年之計在于春，這45天就是春季的第一場戰役：把部門目標拆解到個人目標，層層拆解之后就是下一周的核心工作。這個核心工作一定要圍繞一季度剩下的時間倒計時，形成緊迫感。
消除假期綜合癥的關鍵指標，一定是要進入到員工進入業務的實際狀態，其他都只是花絮或前奏。
有些企業的財務年是三月底，那么這個時候要進行最后的沖刺任務。
阿里巴巴的“新年第一會”，會在每年的四月開，內部稱為做kickoff（足球術語，指中場開球），這是一個比年終會議更重要的會，特指進入新一個財年之后的第一個會，也叫做啟動會。
年終會議有四個重要的元素：快樂、針對基層員工的嘉許、和日常價值觀有關的感動、公司的方向，而啟動會有四個元素：目標、信息、成長、激勵。
財務目標的數字化；目標實現后公司、行業或個人的價值化，是公司大目標實現后個人小目標實現的價值體現；目標實現對個體員工或客戶的意義化，是利他的。
對于某一個個體而已，可能三個維度中的某一個維度就可以打動他，但管理者面對的是一個群體，所以這三個維度都要講清、講透。
信心不是CEO 定了目標之后，員工就會產生的，信心需要通過感性和理性的邏輯去傳遞。
第一，感性的邏輯。統一的標識、統一的語言，比如口號、著裝、管理者的士氣跟狀態等都屬于感性邏輯，讓員工在感性層面覺得公司很厲害，公司的目標肯定能實現。
另外，此時還需要構建一個年度關鍵詞，即把企業重要關鍵的策略行為、意識形態融入到年度關鍵詞里面，比如「私域年」聚焦私域、「服務年」主抓客戶服務，甚至三年聯動。
感性的信心表達重要，但還不夠，還要從理性的角度出發解釋為什么能達成這個目標，為什么能達成這個目標。
第二，理性的邏輯。分享一個模型——五看：看行業、看趨勢、看市場、看競對、看自己。
通過模型理性地思考、分析，用理性的數據去支持，讓員工知道我們的目標是可以實現的。
只輸出沒有輸入，員工就會產生焦慮和恐慌，所以當團隊中的員工看不到自己的成長和方向時，就會消極怠工，最后不是忙碌的“忙”，就是迷茫的“茫”。工作本身是會帶來成長的，但還不夠。
俗話說：工夫在詩外。比如做設計，要學習的不僅僅是設計領域、美學鑒賞，可能還需要對框架結構、品牌理念等等精進。
員工能看到崗位本身更高維度的成長，才會心安，因為能不僅賺到現在的錢，還能賺到未來的錢。
此時企業可以找外部大咖和員工分享，讓員工找對標、找差距，進而找到個人成長的空間和方向。
激勵和獎勵不一樣。
第一，激勵是事前發生的，獎勵是事后發生的；第二，激勵是重賞之下必有勇夫，獎勵是驚喜。
激勵，分為精神激勵和物質激勵。兩者同樣重要，是激勵的一體兩面，而非對立面。
管理者一定要有一個組織維度的思考，平衡思考，平衡精神激勵和物質激勵，既不因為某些個人而以偏概全，也不認為只要注重精神激勵或物質激勵。
CEO需要有一種矛盾的、對立的存在性，要做一個樂觀的悲觀主義，或者做一個悲觀的樂觀主義者，純粹的樂觀主義或者純粹的悲觀主義都不適合帶團隊。
管理者的心智應該隨著這幾年的疫情變得更成熟，拒絕單一思維。
管理者正好利用當下的形勢做一個反思，反思以往的順利，反思對外部環境的局限思考，反思對創業的理解，讓自己的心智更上一層樓。
對目標要有長期規劃，對團隊要定短期目標。定小目標，打小勝仗。
小目標、小勝仗對某一些行業或公司來說不一定是盈利，也可以是止損、減虧。
大部分企業無法改變行業趨勢或者外部環境，止損或減虧也是一個贏的目標。
籃球界流傳一句話：“以正確的姿勢沒有投中球，勝過以錯誤的姿勢投中球。”
指的是過程比結果重要，因為過程可以解決概率問題——以正確的知識、正確的過程、正確的策略、正確的組織能力的行進方式，取得成功的概率遠高于錯誤的概率。
把過程指標定成打勝仗的指標，比如增長多少用戶、多少用戶沉淀到私域、發出多少券等等，也有些企業以拜訪量而非業績收入，作為一季度的指標。
績效管理本質上分為三步：目標設定、績效考核、績效面談。
十年前，絕大多數公司只做叫做“績效考核”，考核過去已經發生的業績，考核完后并不知道員工成長了什么、失敗了什么、過程或結果做得好或不好的原因是什么原因，缺少復盤和思考。
但管理永遠是一個多維度的部分。
第一步的“目標設定”才是“績效考核”跟“績效面談”或者復盤所圍繞的焦點，無論企業目標是從上往下還是自下往上設定的，最終的結果是要達成目標的共識和一致。
一線員工可能比管理者更了解客戶端、市場端發生的變化，因此需要管理者跟下屬多花一些時間進行溝通的，溝通信心、方法、策略、戰略和目標共識，真正實現上下同欲。
而且，管理者和員工溝通目標的過程也是目標檢查的過程，可以避免由于目標設定過高或者過低而造成目標無意義。
目標的設置通常還可以分為基礎目標、挑戰目標、夢想目標。比如基礎目標是業績完成800萬，而挑戰目標是1000萬，夢想目標是1200萬，對應績效考核的比例也不一樣。
考核的原則是與職位有關、與所在崗位價值變現的周期有關。一般，業務部門按月考核，中后臺按季度甚至更長周期考核，中后臺的職能崗按半年度考核，CEO按年度考核。但也不排除特殊情況。
如果一線業務變現周期很長，激勵可以圍繞里程碑事件。
所以績效管理的真正本質是這三個步驟同等重要，只是因為對管理理念認知的偏差而造成了行動上的偏差，忽視了“目標設定”的重要性。
在當下這個外部變化多端的時代，領導者更應以身作則，保持好的狀態和信心——老大一天的斷線會導致下屬三天的懈怠。
績效目標的設定要基于市場行業趨勢、競爭對手、自身的融資需求、IPO的需求、師之惰變化等等。
績效目標設定之后，需要通過運營保證目標的完成，也就是科學運營。
做好科學運營的基礎，要拆解整個業務過程、業務邏輯，了解業績結果是通過那幾個關鍵事件實現的。
比如線上就是流量、轉化率、曝光、點擊轉化；外貿就會有詢盤、跟進、樣單、合同試單、樣品寄送。
根據不同的業務模塊拆解每一個業務細節，形成業務的流程圖，即業務構成的漏斗，再將每一個漏斗中的轉化率和行業平均水平作對比，進而找到業務團隊的出水點，將轉化率設法提升或保持在一個行業較高水平。
今年春節的時候，女足在0:2落后的情況下最終以3:2逆襲再次獲得了亞洲杯冠軍。而差不多的時間，男足以0:2輸給了越南。
球隊跟組織有很多相似性，如果把男足和女足比作兩家創業公司，我們會發現一個創業公司要成功，光講領導力是不夠的，這六個維度都需要考慮：
男足的戰略目標是什么？
華為早年的目標是緊緊咬住第七名，而非第一名。這在華為的戰略工具中叫做“差距分析”，即作為學渣先研究學習中等水平的同學，而不要研究學霸，因為研究學霸是沒有意義的。
科學的踢贏球的方法是什么？
業務邏輯的拆解是否足夠，商業設計或組織設計是否已經掌握了科學的、全世界最先進的方法，是否堅持在以對的方法做事。
女足必勝的精神很重要，但不唯一，不要因為一場勝利而過度放大了文化精神帶來的價值。
領導力包括好的球員和好的教練。
很多非常優秀的公司一直說，“我們需要頻繁的勝任力，我們需要頻繁的領導力。”
但是事實上，每一個優秀的公司在不同的階段都有一個甚至更多的非常能干的英雄會站出來。
時事造英雄，英雄也在推動時事。
好的球員會拉高平均水平，好的教練會提升整個戰略的能力，整個組織設計的能力非常重要。
是否有足夠的人才儲備，提升的方向。
男足踢那么差，輸球了依然可以包機回國，但女足在弱激勵的情況下卻在繼續贏球。很明顯激勵體系出了問題。
