近日，被譽(yù)為“火鍋茅”的海底撈迎來(lái)了三重暴擊。
先是在港交所發(fā)布盈利警告，2021年收入增長(zhǎng)超40%，預(yù)計(jì)達(dá)到400億元，但同時(shí)預(yù)計(jì)凈虧損38億元至45億元，坐實(shí)了增收不增利的整年表現(xiàn)。
接著標(biāo)普全球評(píng)級(jí)又宣布將海底撈國(guó)際控股有限公司的“BBB”長(zhǎng)期發(fā)行人信用評(píng)級(jí)及其“BBB”未償高級(jí)無(wú)抵押票據(jù)評(píng)級(jí)列入負(fù)面觀察名單。
最后，有網(wǎng)友爆料稱海底撈在會(huì)員系統(tǒng)里私下給顧客貼標(biāo)簽，其中主要包含體貌特征和個(gè)性需求等。“打標(biāo)簽”事件傳出后，海底撈迅速登上熱搜，并引發(fā)廣泛的輿論關(guān)注。
一連串的打擊，似乎暴露出海底撈現(xiàn)在內(nèi)憂外患的處境。但瘦死的駱駝比馬大，以“服務(wù)至上、顧客至上”的海底撈并非沒(méi)有自救的機(jī)會(huì)，只是破局關(guān)鍵到底在哪里？這一切都值得我們?nèi)ヌ骄恳欢?/p>
如果讓消費(fèi)者給海底撈也貼個(gè)標(biāo)簽的話，“服務(wù)周到”肯定少不了，但除此之外海底撈似乎再無(wú)其他深刻特點(diǎn)。這對(duì)一家火鍋餐飲店來(lái)說(shuō)，其實(shí)是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。畢竟服務(wù)只是消費(fèi)者在用餐時(shí)于精神層面感受到的產(chǎn)品附加價(jià)值，而產(chǎn)品口味才是影響消費(fèi)者選擇海底撈的關(guān)鍵。
而海底撈卻似乎本末倒置，把服務(wù)排在了第一位，口味方面并沒(méi)有出新特色。
對(duì)此，海底撈創(chuàng)始人張勇回應(yīng)稱，“餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的，火箭上天有標(biāo)準(zhǔn)，餐飲沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。只不過(guò)是有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)口味的宣傳，我們不重視而已。看報(bào)表，我們的營(yíng)銷費(fèi)用是零。”
事實(shí)上，海底撈沒(méi)有選擇以產(chǎn)品口味為發(fā)力重心，或許與餐飲行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)。餐飲行業(yè)追求的是盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化流程，在保證口味統(tǒng)一的同時(shí)提高上餐率，從而間接提高翻臺(tái)率，而火鍋尤為如此。
但餐飲標(biāo)準(zhǔn)化、流程化也意味著產(chǎn)品同質(zhì)化，這就導(dǎo)致火鍋口味很難有與眾不同的創(chuàng)新，而餐飲企業(yè)又需要突出自身的特色，所以產(chǎn)品之外的美甲、貼膜以及慶生等五花八門的服務(wù)就成了海底撈的差異化標(biāo)簽。
從這個(gè)角度看，盡管張勇強(qiáng)調(diào)海底撈不重視宣傳營(yíng)銷，但其重服務(wù)、輕口味的餐飲模式，未嘗不是另一種“重營(yíng)銷”模式的商業(yè)體現(xiàn)。
不過(guò)值得注意的是，作為海底撈差異化核心壁壘的“服務(wù)”確實(shí)讓用戶感受到了不一樣的消費(fèi)體驗(yàn)，但消費(fèi)者并不會(huì)因此而選擇多點(diǎn)幾道菜，也不可能因?yàn)樽隽嗣赓M(fèi)美甲就被海底撈征服了舌尖味蕾，畢竟“服務(wù)好”只是在火鍋消費(fèi)層面起到了錦上添花的作用，而“味道好”才是影響消費(fèi)者選擇的決定性因素。
事實(shí)上，在沸騰的火鍋賽道，拋開(kāi)重服務(wù)的“異類”海底撈不談，無(wú)論是巴奴還是新崛起的火鍋玩家們都把發(fā)力重心放到了產(chǎn)品口味本身，并在服務(wù)之外的產(chǎn)品層面實(shí)現(xiàn)了與細(xì)分品類的深度品牌綁定。
如曾經(jīng)對(duì)標(biāo)海底撈的巴奴選擇與爆款單品毛肚綁定，并高調(diào)宣稱“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”；去年9月提交了招股書(shū)，沖刺“港股火鍋第三股”的粵式火鍋“撈王”則是主打豬肚雞；除此之外，據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示力推特色爆品大刀腰片的重慶火鍋品牌“周師兄”更是在去年8月獲得了黑蟻資本億元A輪投資。
對(duì)比“服務(wù)至上”的海底撈，其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)巴奴們將品牌與細(xì)分品類綁定，這實(shí)際上與元?dú)馍帧捗嫫ず屠嬲f(shuō)等新消費(fèi)品牌的崛起路徑頗為相似。一方面都是從細(xì)分品類出發(fā)，靠品類創(chuàng)新引爆流行，以此快速打開(kāi)消費(fèi)市場(chǎng)，聚攏垂直用戶群體，從而以點(diǎn)破面向更廣泛的消費(fèi)人群破圈。
另一方面通過(guò)深度綁定，讓品牌成為細(xì)分品類及其特性的代表，這樣更容易提升品牌的辨識(shí)度和認(rèn)知效率，也有利于消費(fèi)者形成毛肚=巴奴等深刻消費(fèi)印象，這在同質(zhì)化嚴(yán)重且競(jìng)爭(zhēng)激烈的火鍋賽道更容易形成差異化的品牌特色。
因此，對(duì)巴奴們而言，細(xì)分品類既是產(chǎn)品邊界，也是品牌壁壘。
但不同的是，海底撈的品牌形象是以“服務(wù)”為內(nèi)核，而非以產(chǎn)品為核心。從早期的拿號(hào)排隊(duì)，到2018年，一首“和所有的煩惱說(shuō)拜拜”的生日歌在短視頻平臺(tái)上病毒式傳播，視頻中海底撈員工為客人獨(dú)特的慶生方式，熱情中帶著些許尷尬，這種略帶“社死感”的體驗(yàn)牢牢抓住了看客的好奇心。
再到現(xiàn)在的DIY火鍋鍋底、自選配料、食品組合等極具個(gè)性化的菜譜廣泛流傳于小紅書(shū)等種草平臺(tái)。可以說(shuō)，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的海底撈靠著高水準(zhǔn)的服務(wù)，反而在餐飲行業(yè)成了最具“互聯(lián)網(wǎng)范兒”的那一個(gè)。
而品牌的本質(zhì)是什么？其實(shí)就是消費(fèi)者的認(rèn)知效率工具。海底撈的極致化服務(wù)在經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步放大和口碑式傳播后，“服務(wù)”就成了海底撈的品牌邊界和壁壘。
事實(shí)上，海底撈這種在消費(fèi)者認(rèn)知中自發(fā)形成的品牌形象，一旦形成幾乎很難被外界因素所影響排斥。正如耐克、BBA等海外品牌即使在國(guó)內(nèi)屢次出事，但消費(fèi)者對(duì)其品牌信心依然穩(wěn)固，其關(guān)注熱度也未曾消減。
從這個(gè)角度看，即使在撈王、周師兄等一眾“產(chǎn)品至上”派火鍋玩家的圍剿下，海底撈貴且產(chǎn)品口味一般的問(wèn)題愈發(fā)明顯，但海底撈在消費(fèi)者心中搭建起的“服務(wù)”壁壘，似乎也并非一兩次負(fù)面事件就能完全瓦解。
不過(guò)這也再次印證了，在供應(yīng)鏈體系普遍成熟的火鍋餐飲賽道，產(chǎn)品口味不占優(yōu)勢(shì)的海底撈，除了服務(wù)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的品牌力外，似乎什么也沒(méi)有。
前邊提到，缺乏爆款產(chǎn)品是海底撈的一大掣肘，但爆款往往可遇不可求，海底撈一方面可以去補(bǔ)足產(chǎn)品口味短板，但另一方面也可以增長(zhǎng)發(fā)展服務(wù)長(zhǎng)板。
因?yàn)橄啾炔淮_定的爆款產(chǎn)品，“服務(wù)”才是海底撈實(shí)實(shí)在在的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)一家消費(fèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，保持利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的方法無(wú)外乎兩個(gè)：一是提升銷量；二是提升客單價(jià)。前者對(duì)應(yīng)擴(kuò)張，但海底撈已經(jīng)嘗到了無(wú)限制擴(kuò)張帶來(lái)的虧損苦果；而后者則需要賦能提升品牌價(jià)值，以獲得品牌認(rèn)知溢價(jià)。
用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)看，品牌溢價(jià)的直接表現(xiàn)就是增強(qiáng)用戶粘性，用時(shí)間換取流量進(jìn)而變現(xiàn)。這與在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見(jiàn)底的當(dāng)下，各大互聯(lián)網(wǎng)竭力延長(zhǎng)用戶留存時(shí)間，進(jìn)而創(chuàng)造更多商業(yè)化變現(xiàn)場(chǎng)景的模式近乎相同。
而火鍋的消費(fèi)場(chǎng)景本身就具有很強(qiáng)的聚會(huì)社交屬性，用戶用餐時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)。但海底撈還利用免費(fèi)美甲、貼膜和桌游等五花八門的特色服務(wù)更進(jìn)一步延長(zhǎng)了海底撈用戶的留存時(shí)間，使得海底撈幾乎每單生意都能輕松占據(jù)用戶兩三個(gè)小時(shí)的流量時(shí)間，這是互聯(lián)網(wǎng)公司所可望不可即的用戶時(shí)長(zhǎng)金礦。
但海底撈靠著空間服務(wù)換來(lái)的用戶時(shí)間流量，只是簡(jiǎn)單地灌注給了主營(yíng)的火鍋業(yè)務(wù)，并沒(méi)有充分挖掘出用戶時(shí)間流量變現(xiàn)服務(wù)，也沒(méi)有為海底撈創(chuàng)造出火鍋之外的附加價(jià)值，頗有一種空有寶山而不得用的感覺(jué)。
這與同樣擁有眾多線下空間且能聚攏消耗海量用戶時(shí)長(zhǎng)的消費(fèi)品牌星巴克截然不同。
雖然星巴克和海底撈一樣，在咖啡產(chǎn)品口味方面并不算突出，但星巴克卻靠著“賣服務(wù)”重構(gòu)用戶體驗(yàn)的方式，一方面實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化擴(kuò)張，另一方面還保持了增收且增利的良性發(fā)展。
這背后離不開(kāi)星巴克創(chuàng)始人舒爾茨一手打造的“第三空間”概念。
所謂的“第三空間”是由美國(guó)社會(huì)學(xué)家歐登伯格（Ray Oldenburg）提出，他稱家庭居住空間為第一空間，職場(chǎng)為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書(shū)館、公園等公共空間為第三空間。
其中在寬松、便利的環(huán)境中可以自由地釋放自我是第三空間的主要特征。舒爾茨正是以此來(lái)包裝改造宣傳星巴克，使得星巴克不僅僅再是一家簡(jiǎn)單的咖啡館，而是通過(guò)咖啡這個(gè)社會(huì)黏合劑，為人們提供聚會(huì)場(chǎng)所的“第三空間”。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，星巴克只是以咖啡為載體，售賣的是一種文化體驗(yàn)或生活方式。正因如此，星巴克吸引來(lái)了源源不斷的用戶群體，并利用第三空間文化將這些潛在用戶轉(zhuǎn)化成了店內(nèi)實(shí)實(shí)在在的用戶時(shí)長(zhǎng)，最后又通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，成功挖掘并開(kāi)發(fā)了用戶時(shí)長(zhǎng)，使得星巴克在獲得高額附加值的同時(shí)，其品牌價(jià)值也得到了極大的提升，從而掌握了更多的品牌溢價(jià)權(quán)。
從這一角度看，重服務(wù)的海底撈似乎已經(jīng)具備了打造星巴克“第三空間”的條件，但如何從美甲、貼膜等五花八門的消費(fèi)者服務(wù)中提煉出屬于海底撈的“第三空間”文化，并由此延伸出一條用戶流量變現(xiàn)的商業(yè)模式，或許才是海底撈“服務(wù)至上”價(jià)值最大化的關(guān)鍵。
無(wú)論是發(fā)力產(chǎn)品口味還是聚焦服務(wù)文化，如今的海底撈都需要一個(gè)能吸引消費(fèi)者，同時(shí)也能提振資本市場(chǎng)的破局點(diǎn)，這對(duì)身居互聯(lián)網(wǎng)基因但卻缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的海底撈來(lái)說(shuō)，變革的時(shí)候到了！
