在張維功看來，近年來陽光保險雖然有進步，但也有諸多不足;有創(chuàng)新，但只是在縮小與時代的差距;有心氣，但斗志還不夠昂揚。他提出“重塑陽光，三年強司”戰(zhàn)略，重啟陽光增長引擎，推行全面改革。
“集眾家之長，取自我之道;聚業(yè)內(nèi)人才，納業(yè)外賢士;高起點組建，遠戰(zhàn)略發(fā)展;風雨中做事，陽光下做人;走精英之路，創(chuàng)陽光品牌。”2014年12月24日，平安夜，張維功在幾經(jīng)辛苦終于拿到牌照的當天晚上，冷靜地寫下這五句話。這50個字不僅總結(jié)了他半生所思所想所悟，也構(gòu)建了陽光保險發(fā)展戰(zhàn)略的基石。在他看來，創(chuàng)業(yè)原本就是企業(yè)家不斷戰(zhàn)勝自我和突破自我的過程，其中的酸甜苦辣，榮耀與辛苦，坦然面對就好，不用太過介懷。他甚至將企業(yè)家形容為“一個特殊的物種”，不論是實現(xiàn)價值所帶來的感動興奮，還是伴隨始終的孤獨困惑、不被理解或者被傷害，都是企業(yè)家這個“物種”的組成部分。成功的道路并不平坦，肩膀必須能扛住壓力，在順境中成長，在逆境中成熟，企業(yè)家的格局應該更寬廣一點，更陽光一點。
中國的保險業(yè)，因改革而復興。四十年間，一批保險企業(yè)成長為國家金融體系不可或缺的一部分，一批保險企業(yè)家也應運而生、因時而興，在推動保險行業(yè)快速發(fā)展過程中發(fā)揮出巨大的主觀能動性，造就當今之保險業(yè)。在張維功的領(lǐng)導下，作為業(yè)內(nèi)“中生代”險企，陽光保險創(chuàng)立三年即成為中國保險業(yè)七大保險集團之一;五年超越71家保險主體，躋身中國企業(yè)500強;六年實現(xiàn)年營業(yè)收入突破300億元大關(guān);七年成為集產(chǎn)險、壽險和資產(chǎn)管理的全保險牌照于一身，以及股權(quán)、不動產(chǎn)等全投資資格于一體的綜合保險集團企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展、價值增長、戰(zhàn)略推進、規(guī)范管理多維度平衡發(fā)展，成為全球市場化企業(yè)中成長最快的公司之一。
高起點組建，筑夢陽光
張維功的人生以40歲為分界嶺。畢業(yè)后他就進入保險業(yè)，1995年開始，他歷任人保濰坊分公司黨委書記、總經(jīng)理，人保山東省分公司副總經(jīng)理;2000年，他被中國保監(jiān)會選派為南京特派辦(中國保監(jiān)會江蘇監(jiān)管局前身)籌備組長，后任黨組書記、主任;2003年，他調(diào)任中國保監(jiān)會廣東監(jiān)管局黨委書記、局長，成為中國保監(jiān)會系統(tǒng)中最年輕的正廳級干部。在工作實踐中，張維功隱約看到了中國保險市場的空缺，加之心中始終珍藏的創(chuàng)業(yè)夢想——親手創(chuàng)辦一家完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的保險公司，經(jīng)過慎重思量，他決心改變?nèi)松较颉?ldquo;在我看來，不管從政還是經(jīng)商，其實目的都是為了做事，這是價值觀的問題。當然做企業(yè)是直接參與到經(jīng)濟大潮當中，按照企業(yè)本身的特點，直接產(chǎn)生生產(chǎn)力，產(chǎn)生經(jīng)濟價值。”2004年，中國保監(jiān)會決定放開中資保險公司的“閘門”，剛跨過不惑之年的張維功投入全部積蓄200萬元，毅然辭職“下海”。
當時，社會上對保險的認識還不成熟，要找到價值觀相同、戰(zhàn)略思想一致的股東，更是難上加難。但張維功認為，股東是一個企業(yè)的根基，他們的理念將直接注入企業(yè)價值觀的DNA之中。因此，股東不僅需要有資本，更要具備與創(chuàng)業(yè)者趨同的價值觀，因為一家負責任的保險公司需要陪伴消費者整個生命周期，如果股東的價值觀不同，必然會對企業(yè)未來的發(fā)展埋下隱患。
在拿到牌照前，張維功和他的團隊沒有用股東的一分錢，初創(chuàng)期可以說是非常艱難。沒有資金支持，他們就從五星級酒店搬出來，長達八九個月沒有辦公桌，甚至不領(lǐng)一分錢薪水。他們馬不停蹄地奔走于廣東、江蘇、山東等地，接觸大量意向企業(yè)，平均一天要見好幾撥。“八個月我跑了17個省，談了389家企業(yè)，最后才把我們要選擇的股東落地。”
過去金融企業(yè)的組建無外乎兩種模式，一種是政府牽頭來成立金融機構(gòu)，另一種是大股東議合發(fā)起。而陽光保險從找股東到拿到批文，再到組建企業(yè)，完全按照市場化模式運作，而且所有投資都是財務(wù)投資，也因此成為行業(yè)一個特別的案例。股東的價值觀對初始公司治理的價值趨向是非常重要的。由于股東的價值追求趨同，這也讓張維功可以放心大膽地實現(xiàn)高起點組建。
2004年12月24日，監(jiān)管部門批文終于拿到了，創(chuàng)業(yè)團隊并沒有開啟狂歡慶祝，真正的創(chuàng)業(yè)之路才剛剛開始。張維功冷靜思考著：陽光保險究竟要發(fā)展成什么樣的公司?員工如何統(tǒng)一思想?他用五分鐘寫下了本文開篇的那五句話。隨后，創(chuàng)業(yè)團隊并沒有風風火火地投入到市場開拓中去創(chuàng)造營收，相反，張維功帶著大家閉門4個月時間，潛心研究企業(yè)文化，通過探討他們把公司建設(shè)的目的、使命、核心價值觀、企業(yè)精神都明確下來，這樣的做法在國內(nèi)外的企業(yè)發(fā)展史上都是比較少見的。這四個月的“集訓”，讓整個團隊統(tǒng)一認識、認同公司發(fā)展的目的、使命、核心價值觀、企業(yè)精神等等，所有人才有可能心往一處想，勁往一處使，團結(jié)一致向前進。大家建立了核心價值觀，并逐步形成獨特的“陽光之道”。
文化建設(shè)在企業(yè)的發(fā)展中展現(xiàn)了強大的力量，陽光保險開啟了陽光速度。陽光財產(chǎn)保險公司、陽光保險控股有限公司、陽光人壽保險公司相繼創(chuàng)立。2008年1月23日，經(jīng)中國保監(jiān)會、國家工商總局批準，陽光保險控股股份有限公司正式更名為陽光保險集團股份有限公司。
鐵肩擔道義，情懷為先
人生沒有白走的經(jīng)歷，從政多年所積累的高度政策敏感、良好的公司治理結(jié)構(gòu)、豐富的行業(yè)經(jīng)驗和人脈、凝聚力強的創(chuàng)業(yè)管理團隊?張維功在大的改革趨勢上能踩準“鼓點”，對于公司發(fā)展，他也是創(chuàng)新改革的力行者。他多次強調(diào)，“屁股的味道不好聞，不能總跟別人后面走，而要引領(lǐng)潮流。只要能當?shù)谝唬覜Q不愿做第二的事情。”陽光財險采用的是業(yè)務(wù)、財務(wù)、再保險一體化核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這在國內(nèi)所有新籌建的保險公司中是獨一無二的。此外，公司推行的知識管理，在國內(nèi)保險同業(yè)中也是第一家。在壽險業(yè)務(wù)領(lǐng)域首創(chuàng)“六線并進”營銷模式、產(chǎn)險推出“紅黃藍”管理模式、研發(fā)出全球產(chǎn)險業(yè)第一張“車險生命表”、首家推出“車險閃賠”服務(wù)?創(chuàng)新改革成為陽光保險快速發(fā)展的不竭動力。
從創(chuàng)業(yè)期開始，張維功就不想只做賣保險的商人。他認為，企業(yè)存在的價值取決于對社會的貢獻，如果一個企業(yè)沒有對社會貢獻應有的價值，就失去了存在的意義。陽光保險從成立之初到現(xiàn)在，一直遵循這樣的原則。張維功提出，要用“農(nóng)民心態(tài)、工匠精神”去經(jīng)營企業(yè)，而不能僅僅是單純將保險公司當作一個融資平臺、投資平臺。“我們始終不能忘記保險的風險保障本質(zhì)，不能忘記保險公司是要為老百姓的生命、健康負責，是為老百姓排憂解難的企業(yè)。這意味著保險企業(yè)需要承受更大更重的企業(yè)責任、嚴格規(guī)范堅守底線，以農(nóng)民心態(tài)與工匠精神腳踏實地地經(jīng)營企業(yè)。”
民生問題是經(jīng)濟社會發(fā)展的最終落腳點，也是新時代國家戰(zhàn)略的核心要素。隨著物質(zhì)水平的不斷提高，醫(yī)療健康已成為人民群眾熱切關(guān)注的話題。無論放眼全球還是著眼國內(nèi)，醫(yī)療健康都已經(jīng)是規(guī)模最大的產(chǎn)業(yè)之一。本著這樣的情懷，在進行產(chǎn)業(yè)布局時，張維功很早就開始深耕大健康領(lǐng)域。
說起陽光保險在大健康領(lǐng)域的布局，就不得不提到陽光融和醫(yī)院。2016年，陽光融和醫(yī)院正式開業(yè)，作為中國保險業(yè)投資設(shè)立的首家大型綜合醫(yī)院，建院之初即按照國際最高標準JCI和國內(nèi)三甲醫(yī)院標準打造，是國內(nèi)首家“保險+醫(yī)療”創(chuàng)新健康服務(wù)模式的醫(yī)院。醫(yī)療服務(wù)歷來是一個區(qū)域性公共資源，醫(yī)院資源主要集中在北京、上海等中心城市，“這是可以用市場的力量打破、培育和提升的。”而陽光融和醫(yī)院的創(chuàng)立，正是陽光保險結(jié)合自身優(yōu)勢，為醫(yī)療改革探索出的新路徑。
籌建初期，張維功就提出目標，要站在病人的角度建一家中國最好的非公立醫(yī)院，讓陽光保險為推動中國醫(yī)療事業(yè)進步做出自己的貢獻。“有了對人性關(guān)愛文化的認同和引領(lǐng)，陽光融和醫(yī)院的診療模式、服務(wù)流程、動線設(shè)計、運營管理等一系列的工作才會充滿了對細節(jié)的關(guān)注，對人性關(guān)愛的真正體現(xiàn)。”
陽光融和醫(yī)院開診一年，月門急診總量即突破3.5萬人次，首期開放的600張病床使用率達90%以上，沒有一起投訴，沒有一起醫(yī)患矛盾，沒有回扣紅包。為什么陽光融合醫(yī)院能得到患者的高度認同，病房床位爆滿?這離不開陽光保險在“充分學習認知、優(yōu)秀文化引領(lǐng)、人性化服務(wù)立院、科學診療模式”等方面的深入探索。陽光融和醫(yī)院開業(yè)不足三年通過三甲現(xiàn)場評審，兩年多通過HIMSS6評級，不到兩年通過JCI認證;醫(yī)院多項疑難手術(shù)填補省市空白?在短短的三年內(nèi)，陽光融和實現(xiàn)了又好又快的發(fā)展。
依托陽光融和醫(yī)院，陽光保險以保險主業(yè)為本，立足服務(wù)民生，嘗試“保險+醫(yī)療”一體化經(jīng)營，實行保費預付、醫(yī)療包干，并借助與基層醫(yī)療機構(gòu)的合作，開展衛(wèi)生預防和慢性病管理，幫助保險端控制費用風險，為國內(nèi)管理式醫(yī)療的服務(wù)模式探索帶來了富有價值的經(jīng)驗。
隨著經(jīng)濟高速發(fā)展，我國目前已基本實現(xiàn)“全民醫(yī)保”，然而，當前農(nóng)村普惠醫(yī)療仍有待提高，農(nóng)村醫(yī)療服務(wù)水平與實際需求仍有落差，因病致貧、因病返貧的現(xiàn)象屢見不鮮。針對健康扶貧痛點，陽光保險又深度整合旗下業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢，啟動“萬名村醫(yī)能力提升計劃”，實施科技賦能立體健康扶貧，通過定向培養(yǎng)萬余名貧困地區(qū)鄉(xiāng)村醫(yī)生，提升基層村醫(yī)的專業(yè)能力和服務(wù)水平，為村民提供更好的基本公共衛(wèi)生服務(wù)，以及常見病、多發(fā)病的初級診治等醫(yī)療服務(wù)。張維功預計，此項計劃將覆蓋超過600萬鄉(xiāng)村人口。
走出舒適區(qū)，再造陽光
2019年，新時代新起點，“金融是國家重要的核心競爭力”一錘定音，而正確把握金融本質(zhì)拉開了金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革大幕，各大金融機構(gòu)都發(fā)出了明確的改革再出發(fā)信號。金融改革形勢急迫，張維功敏感捕捉到改革的信號，先知先覺地嗅出了發(fā)展危機與味道。“從外部打破是一種毀滅，從內(nèi)部突破是一種升華。”
面對行業(yè)大變局，特別是數(shù)據(jù)時代對傳統(tǒng)保險業(yè)的沖擊，客戶與市場層面都已發(fā)生深刻變化，小的保險主體生存的空間越來越小，數(shù)據(jù)科技跟不上的公司更沒有未來。不同的志向便有不同的追求，陽光保險是一路打拼過來的，歷經(jīng)風雨，自然不會守成過日子。因此，張維功提出“重塑陽光，三年強司”戰(zhàn)略，重啟陽光增長引擎，強身健體再攀登。在他的主導下，陽光全員參與，提出進行全面改革，2月15日發(fā)布改革方案，成為公司成立12年以來力度最強、涉及人數(shù)最多的改革。
第一步，大刀闊斧調(diào)整組織架構(gòu)。
經(jīng)過多年發(fā)展，中國保險市場也已然到了一個轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期。大型險企“大象起舞”，規(guī)模效應、資源支持更具優(yōu)勢，而中小公司正面臨增長困難、機構(gòu)僵化、創(chuàng)業(yè)熱情消減的窘境。如何變革，才能再度跟上節(jié)奏，甚至引領(lǐng)行業(yè)，考驗企業(yè)領(lǐng)導人的戰(zhàn)略眼光。張維功推動了創(chuàng)業(yè)以來最大的一次組織調(diào)整：把集團推向主戰(zhàn)場。
改革都是有原因的，陽光保險認為，這些年來，集團戰(zhàn)略落地指向不夠清楚、工作著力點不清晰、主攻方向不聚焦，難以適應領(lǐng)航作用。張維功毫不客氣地指出，近兩年來，“陽光雖然有進步，但也有諸多不足;有創(chuàng)新，但只是在縮小與時代的差距;有心氣，但斗志還不夠昂揚。”問題就在那里，需要新注入、新啟動、再重塑。集團組織構(gòu)架改革就是此次“重塑陽光”的第一步：全面強化平臺的組織、指揮、支持、作戰(zhàn)能力，充分盤活公司資源，讓組織運轉(zhuǎn)更有效率。改革后，陽光保險集團主業(yè)將形成“1+4結(jié)構(gòu)”，即“一本部+四中心(指揮中心、作戰(zhàn)中心、支持中心、科技中心)”的架構(gòu)。具體來說，“四個中心”的核心是“兩個戰(zhàn)場、疊加支持”。
“指揮中心”是策劃部、參謀部、后勤部、督導隊，把集團領(lǐng)導的發(fā)展意志貫徹落實到傳統(tǒng)板塊子公司的行動中，并采取條件優(yōu)化落實，實現(xiàn)整個系統(tǒng)的一致性。
“作戰(zhàn)中心”是由集團親自負責的總攻擊隊，全面聚焦新的戰(zhàn)爭形式、新的戰(zhàn)爭業(yè)態(tài)，超越門戶之見，堅持使命必達，以超越傳統(tǒng)戰(zhàn)法的形式直接獲取優(yōu)質(zhì)夢想客戶資源，直達現(xiàn)有渠道難以抵達的藍海，同時為子公司提供最新的市場信息反饋。
“支持中心”集中統(tǒng)一全面負責客戶服務(wù)等工作，提升運營效率和服務(wù)質(zhì)量。
