本文來源：時代周報 作者：幸雯雯 劉婷
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在零售業過去十多年里，永輝超市（601933.SH）幾乎參與了所有關鍵階段：從生鮮紅利期的高速擴張，到資本推動下的規模競賽，再到行業整體進入調整周期后的收縮與修復。
2025年，永輝超市實現同店客流與銷售雙增長。進入2026年一季度，公司歸母凈利潤同比增長94.4%至2.87億元。這些成績背后，永輝經歷了長達5年的業績波動，以及前兩年累計關店超600家的陣痛期。
調改前的永輝，和大多數傳統大賣場一樣，陷入了戰略迷茫。一邊是山姆、Costco“收割”中產，一邊是奧樂齊、盒馬搶占民生市場，中間的傳統商超淪為“補充型”渠道，用戶只有在查漏補缺時才順路光顧。
“很多人調改時什么都想學，最后什么都沒做好”，永輝超市副總裁兼首席產品官佘咸平在論壇上直言，永輝過去兩年最大的收獲，是想清楚了“要服務誰”。
從兩年前的“胖改”開始，永輝選擇回歸商品本身。放棄“全客層全品類”路線，鎖定中產和民生客群；將生鮮和3R品類占比從30%提升至55%，全國統采率從不足30%提升至70%，汰換超56%尾部供應商。
這些變化，使永輝逐漸從一個以規模為導向的零售企業，轉向以商品和效率為核心的經營邏輯。但轉型并非沒有爭議，老用戶抱怨“永輝變貴了”，行業質疑其能否在山姆、奧樂齊的夾擊中站穩腳跟。
論壇上，佘咸平以“商品即戰略”為主題，圍繞用戶、模型、心智和效率闡述永輝調改的路徑與思考。在隨后接受時代周報記者采訪時，他進一步回應了外界對于永輝改革的關鍵疑問。
永輝超市。圖源：受訪企業提供
告別全客層時代，建立“長期優質平價”機制
早期的永輝，依托生鮮供應鏈能力快速建立差異化，并通過門店擴張實現規模優勢。
這一模式在需求增長階段具備較強穿透力，但當消費增速放緩、同質化競爭加劇時，原有路徑的邊際效應開始遞減。流量驟減、庫存周轉、損耗控制、選品能力等問題被放大，成為經營層面的核心變量。
佘咸平在演講中提到，商品結構升級是永輝過去一段時間需要正視的關鍵之一。而在那之前，需要捋清楚用戶、模型、心智和效率四大基石。
調改前，永輝的消費客群以中老年人為主，早市擠滿了搶低價蔬菜的大爺大媽，晚市生意冷清。調改后，早間生意下滑，但晚上的增量遠超早上的減量。
佘咸平清晰描繪出這些新主力客群的畫像：平均年齡降至35歲，70%為女性，家庭年收入20萬以上，以已婚已育家庭為主。這套畫像反向塑造永輝的選品和門店模型。
放棄經營不善的門店的基礎上，永輝對商品結構進行大刀闊斧的調整，大幅削減低頻、被互聯網替代的品類。
“像去年我剛來的時候，我們的鍋碗瓢盆壯觀極了，大概10組貨架擺在那兒，現在縮減至1至2組。”佘咸平打趣道。
此外，永輝幾乎全線放棄服裝品類，只保留男襪和男內衣；同時，將生鮮和 3R（即熱即食即烹）品類占比從30%提升至55%，重構利潤結構，擺脫對后臺通道費的依賴。
佘咸平坦承，這并非易事。永輝發家于“農改超”，骨子里享受土豆堆成山、一開門就被搶光的感覺。“但過去一年，這套畫像被一次次拿出來，抑制大家走回老路的沖動。”
“5000平米的店什么都做，最后什么都做不好。”佘咸平指出，會員店、傳統大賣場、硬折扣店這三種主流的業態中，除了會員店，沒有任何業態能支撐真正的全品類。傳統大賣場必須走向“相對全品類”，聚焦生活剛需，放棄自己沒有優勢的領域。
佘咸平透露，永輝單店以前普遍有1.6萬個SKU，現在的目標是精簡到8000-10000個。
永輝超市副總裁兼首席產品官佘咸平。圖源：受訪企業提供
這種戰略收縮帶來了明顯效果。調改后的永輝確實更受中產歡迎，不僅客流回升，客單價也顯著提高，但同時也流失了部分價格敏感的民生用戶。佘咸平也承認，“永輝變貴了”“拋棄了民生”的說法一定程度上也是事實。
那么，作為全國性連鎖超市，能否在放棄全客層的同時，不徹底丟掉大眾根基？
永輝的做法，是擺脫過去依賴促銷的“短期低價”，建立起如雞蛋、牛奶等核心民生品的“長期優質平價”。
經歷一年多的調改，2025年永輝超市實現同店客流與銷售雙增長。對此，佘咸平總結為是品質和效率的體現。
“我們從門店的動線布局、商品體驗等方面做了一系列的升級，”佘咸平接受時代周報記者采訪時表示，“尤其在商品升級上，永輝強化了生鮮和3R品類，回歸長期優質平價的路線，聚焦全國化供應鏈的整合，最終通過自有品牌‘品質永輝’‘永輝定制’驅動品質升級。”
不卷價格卷品質，重構供應鏈效率
在流量紅利階段，商品更多是承接需求，而不是主動創造需求。但當流量不再穩定時，商品需要具備更強的吸引力與辨識度。
“向商品心智要流量，向供應鏈效率要利潤。”這是佘咸平反復強調的兩句話。在他看來，零售企業的核心競爭力，需要打造爆品心智、品類心智和品牌心智。
但需要注意的是，商品開發與供應鏈重構需要時間積累，很難迅速見效。
佘咸平透露，永輝目前的自有品牌單品產出是品類平均產出的30倍，定制單品產出則是平均產出的7倍。這種高效率讓永輝可以騰出精力和空間去打造爆品。
永輝的大單品戰略起始于最基礎的民生品。
雞蛋是每個家庭的剛需，也是價格戰最激烈的品類。今年以來，硬折扣店將30枚雞蛋的價格卷到了13.9元。但永輝沒有跟進，將價格止步于18.8元左右。
“雞蛋的核心需求是新鮮和安全，不是便宜。”佘咸平解釋，永輝將雞蛋供應商從上百家縮減至10家，未來計劃進一步縮至5家。通過供應鏈的高度聚焦，永輝實現了“可生食、無抗”品質的全面落地，并且只賣12天，超過效期一盒賠兩盒。
放棄價格戰的結果是，永輝雞蛋的銷量不僅沒有下滑，反而翻倍增長。
三文魚是另一個效率體現的典型案例。
佘咸平透露，2024年永輝700多家門店，三文魚全年銷售額僅4000萬元。如今，永輝將供應商從48家縮減至2家，只做挪威進口三文魚，承諾從工廠到貨架72小時。僅僅春節兩個月，即使當門店數減半，三文魚的銷售額就超過了2024年全年。
永輝定制冰鮮挪威三文魚。圖源：受訪企業提供
這種“商品即戰略”的實踐，實際上是在為消費者建立一道信任屏障。在琳瑯滿目的貨架面前，消費者不再需要糾結品質真偽，因為渠道商已經完成了前置的篩選。從“賣場邏輯”到“產品經理邏輯”的轉變，是永輝能夠抵御電商沖擊、重回增長軌道的關鍵。
為了支撐大單品戰略，永輝對供應鏈進行了徹底重構。過去，永輝全國二十幾個區域各自為政，統采率不足30%。如今，全國統采率提升至70%，目標未來超過80%；同時，汰換了56%尾部、分散、資質不合格的供應商，打造200個核心戰略盟友。
永輝還重塑了零供關系。取消渠道費，不拖欠貨款，不搞壟斷二選一，建立透明的入駐和結算平臺。“我們和供應商不再是博弈關系，而是并肩作戰的同盟。”佘咸平說，現在和伊利等核心伙伴談的不是費用，而是市場趨勢和商品開發。
目前，永輝已經打造出多個億元級大單品。和伊利合作的永輝定制鮮牛奶，8 個月銷售額破億；和胖東來共用生產線的自有品牌“品質永輝”橙汁，月銷量穩定在48萬件；與歐麗薇蘭合作定制的9.9元肉醬意面，月銷30多萬件。
品質永輝橙汁。圖源：受訪者提供
學習胖東來不是復制，全國連鎖的平衡之道
過去幾年，零售業浪潮涌動，行業格局發生巨變。如果把永輝這一輪調整放在更長周期中觀察，它更像是一場尚未完成的“中場戰事”：前半場的問題逐步顯現，后半場的答案仍在探索中。
佘咸平預判，未來幾年，中國零售業必定會經歷更清晰的用戶分層，全國連鎖和區域連鎖的打法也會更加分化。
胖東來的爆火，很多企業跑到許昌學習，回來就加服務、搞裝修，結果水土不服。改革的后半場，永輝要如何跳出跟風模仿，用商品建立真正的心智？
佘咸平指出，區域連鎖可以追求煙火氣和個性化，但全國連鎖必須更注重供應鏈的整合效率和管理效率。
從永輝的實踐看，是先學習胖東來的底層邏輯，對品質的追求、對用戶的敬畏，再根據全國布局的特點進行調整。比如熟食品類，胖東來的鹵豬蹄是中原咸鮮口味，永輝在四川就調整為辣味，但對豬蹄品質的要求保持不變。
除了學習胖東來，永輝也在研究山姆、奧樂齊等不同業態的優勢。但佘咸平強調，不同業態有不同的業務模型，不能盲目跟風。
“硬折扣店的核心是極致成本，自有品牌占比高；會員店的核心服務中產甚至富裕用戶，注重單位價格優勢；傳統大賣場的核心是生活剛需的一站式購齊，服務中產和民生家庭。你不能用5000平米的店去做硬折扣，成本根本做不到。”佘咸平表示。
當然，永輝的轉型還遠未成功。目前，永輝的自有品牌占比還在個位數，目標未來兩到三年做到20-30%；即時零售占比約20%，目標提升至30% 以上；100個億元大單品的目標也才剛剛起步。
同時，永輝還面臨諸多挑戰。如何在吸引新用戶的同時留住老用戶；全國不同區域的消費差異巨大，如何平衡標準化和個性化；硬折扣店的沖擊還在持續，如何保持價格競爭力？
但無論如何，只要回歸商品本質，找到自己的用戶，用品質和效率建立競爭力，傳統零售商超依然有廣闊的生存空間。
