新冠疫情迫使人們彼此分離，卻也帶來一個在新情況下重新建立聯系的機會——與家人、朋友、同事乃至我們自己。
對于企業而言，這個時期正適合重新思考員工在客戶服務中發揮的作用。疫情之前，技術已經逐漸讓企業能夠將客戶交流工作交給電腦處理；因此許多管理者下意識地設法削減人工職位。事實上，上一次重大全球沖擊——2008年經濟蕭條——之后的復蘇被經濟學家稱為“無就業復蘇”，因為企業發現靠著數量更少的員工也能撐得下去。
現在再用這種方法就錯了。誠然，會有一些職位由于效率問題而消失。但大部分管理者應當關注如何提拔員工，而不是消滅他們——應當改變工作內容，讓員工在關鍵節點與客戶建立更深刻、更有意義的聯系，實現更多價值。重點有以下五條：
等到員工意識到與顧客的交流會影響很多東西——自己的身心健康、情感、社交或經濟福利都會受到某種程度的影響——組織就能看到結果了，因為顧客體驗會決定員工對此的感受，以及之后的態度。放著顧客不管，他們會對自己的選擇更沒有信心，更不信任公司，保持忠誠度的可能性也較低。如果員工能充分回應顧客的迫切需求，對企業提供的服務進行說明和調整，與競爭對手區分開，就可以創造巨大的價值。
這種效應非常強大，客戶和員工不必真的交流，就能發揮積極作用。只需要讓顧客知道自己隨時可以找到樂意提供幫助的人，就能產生深遠的影響，提升顧客信心、滿意度、信賴度和長期忠誠度。舉個例子，我與波士頓大學的米歇爾·謝勒（Michelle Shell）開展的一項田間試驗里，申請貸款的客戶有一部分收到信貸員發送的信息稱若有疑問可以打電話詢問，另一部分沒有收到這樣的信息，前者（在獲得批準的情況下）繼續申請的比例高出16%——即使他們并沒有真的給信貸員打電話。
服務是人幫人的業務，互相幫助是人與生俱來的能力。同理心讓我們能夠理解他人的感受，給出相應的回應。許多組織招聘時會考查求職者的同理心、細致程度和服務意識。可是，即使聘用了具備這些特質的人才，職位要求卻可能造成限制，令他們難以發揮。他們也許沒有時間、資源、動力或自主權，無法建立聯系。解決這些問題，可以釋放相當可觀的潛在價值，讓顧客、公司乃至員工自己受益。
領導者如何創造條件讓員工建立更有意義的聯系？最佳起點正是技術或其他干預可以取代人工完成某項活動的地方，這點似乎出人意料。不要問“能否精簡掉這個職位”，要想一想“能否調整這個職位的工作內容，消除與顧客之間沒有發展余地的常規化互動，讓員工根據顧客的具體需求靈活回應、與顧客建立起聯系，即使只是暫時的聯系也可以”。
例如亞馬遜的Amazon Go業務，經過近十年的策劃和小規模試運行，終于在西雅圖開設了第一家實體超市——疫情接踵而至。這家門店運用視覺成像技術追蹤從貨架上拿下的商品，顧客可以直接把要買的東西裝起來，買完了就離開，應付的金額會自動從賬戶扣除。商場購物過程中最明顯的需要耗費勞力的部分——結賬——實現了自動化。
但Amazon Go依然需要很多員工。員工不再站在收銀臺后面，而是在現場隨時為購物者提供幫助，應對超市的一個長久痛點：為顧客找東西。穿著橙色制服的員工往貨架上補貨、整理貨物，并且向購物者解釋門店購物方法、幫忙尋找要找的商品。
顧客學會了如何在Amazon Go門店購物，亞馬遜實現了自動補貨，公司可以轉為人員較少的運營模式。但還有另一種可以實現差異化的方法是提拔員工，讓特定部門的員工運用自己積累的產品專業知識、更多地承擔咨詢和客戶關系的職責，為顧客創造更多價值。某領域的專家在與顧客的交流中磨練自己的專業技能，比如可以分享關于葡萄酒搭配餐點的建議，或推薦小學五年級學生喜歡又有營養的學校午餐菜品。亞馬遜或許可以嘗試讓這些高級員工利用網站推薦引擎，或者培訓他們掌握相關技術、幫助顧客用Prime服務訂購門店里沒有的產品——這些都能夠發揮公司的優勢。
給員工留出時間和空間，讓他們加倍投入最適合人工處理的任務——與人建立聯系、運用同理心去理解問題、發揮聰明才智解決問題。這樣他們可以創造出的價值遠高于原本的職位。要承擔更重要的工作，員工就需要培訓和設立相應的支持體系，需要資源和自主權來得體地應對意料之外的顧客要求，還需要一個能將建議和反饋（關于如何進一步加強自己的工作和公司提供的產品或服務）提交給領導層的渠道。
還有其他方法可以幫助員工在關鍵的地方與顧客建立聯系。一些情況下，輪崗培訓可以讓員工在顧客需要協助的時候將自己的其他日常工作交給同事代為處理。一些工作可以轉移給供應鏈合作伙伴，比如制造商給產品加上價格標簽，經銷商將庫存存放在銷售處。當然，一流的公司始終將一線工作置于首位。不過，疫情造成的限制，令我們不得不質疑關于如何完成工作才最好的傳統觀點。
我的研究發現，讓員工靈活應對顧客需求，可以增加對企業的信賴，深化顧客與企業的關系。如果顧客可以看到員工為幫助自己而付出的努力，會更加感激和重視他們的服務，而且常常感到需要回報。事實上，顧客在以下三個條件都滿足的時候的確會自行承擔部分工作：知道自己能如何提供幫助、有能力幫助、相信自己的幫助很重要。
這個結論并不是允許員工將自己的工作丟給顧客，而是要認識到人們協助為共同目標做貢獻的能力和愿望。拋棄以往默認的顧客不參與的觀念，可以產生很大的積極影響。
讓顧客幫忙，不僅可以提高效率，通常還能提升顧客體驗。我們有能力做貢獻，而且這份貢獻可以降低定制化服務成果的成本——這件事令我們對自己感覺更好。邁克爾·諾頓與杜蘭大學的丹尼爾·莫雄（Daniel Mochon）、杜克大學的丹·阿瑞利（Dan Ariely）一同開展的研究表明，顧客協助某項服務成果時，會賦予該成果更高的價值。研究者將這種現象稱為“宜家效應”，取自讓顧客自行組裝家具的流行家具零售商宜家。
協助員工更好地與客戶建立聯系，會讓他們更清晰地看到自己的工作產生的影響。
我們在研究中發現，這樣能增加工作帶來的意義感，讓員工感到自己的工作獲得認可，提升工作滿意度和投入度。不過，這需要慎重采取行動。
例如扎默爾·卡桑高級珠寶首飾公司的首飾定制流程，最后一個步驟是“私人慶祝會”。訂購了戒指、完成所有問題之后，卡桑的團隊會邀請顧客情侶二人一同來到設計工作室。顧客以為只是與戒指的設計師見面。卡桑解釋說，“他們不知道，我們準備了一個驚喜，讓他們看整個過程的所有細節，包括他們愛情故事的筆記，在設計過程中已經以我們獨特的方式改寫過。我可以向你保證，如果不走到那一步，大部分人絕對不會聽到自己愛侶說出某些話語。我們分享這些獨一無二的話語——通常是背誦的名言——那就是最美麗、最深情的時刻。我們讓顧客與伴侶的感情升華了。”
卡桑的客戶團隊全體人員都會參加這種慶祝會。借此機會，可以讓員工圍繞著組織目標再次聯系起來，直觀地感受到自己的工作產生的影響。慶祝會不僅能將客戶參與度推到頂峰、為客戶提供一次特別的體驗，還可以讓員工獲得快樂和目標感，更加熱忱地投入下一個項目。
這份指南的核心是在顧客與員工之間形成更有意義的聯系，可以幫助組織提升價格、顧客口碑、忠誠度、后續購買和交叉銷售以及銷量，繼而提高盈利能力。增加的價值里應該劃分出一部分，用于支持員工繼續發揮這樣的作用。
領導者可以運用兩種方法：增加薪水、改善日程安排。不是說要接受不合理的過大開銷，而是進行有回報的投資（麻省理工學院教授澤伊內普·托恩發表于本刊的文章介紹了提升一線員工工作體驗的方法）。員工在經濟上有困難，就難以將精力集中到工作上。
牛津大學的安納迪·馬尼（Anandi Mani）、芝加哥大學的森德希爾·姆萊納森（Sendhil Mullainathan）、普林斯頓大學的埃爾達爾·沙菲爾（Eldar Shafir）和英屬哥倫比亞大學的趙佳瑩（音譯）一同開展的研究發現，擔憂經濟狀況對人的認知能力造成的影響比一夜無眠的影響更嚴重。
姆萊納森、伯克利大學的蘇普瑞特·考爾（Supreet Kaur）、巴黎經濟學院的蘇安娜·吳（Suanna Oh）和麻省理工學院的弗朗克·席爾巴赫（Frank Schilbach）研究發現，員工不為金錢擔心的時候效率更高，工作中犯的錯誤更少。提供充裕的薪水和時間，可以讓他們專心工作。
日程不確定是另一個損害員工表現的隱性因素。很多公司每周的安排變化不定，總是臨時改變，讓員工難以與家人維持健康的關系，無法協調育兒、學業及其他工作以外的責任。
向顧客展示公司在可持續雇用方面的實踐，能夠獲得額外的好處。最近我和喬治亞理工學院的巴薩科·卡爾坎奇（Basak Kalkanci）與服裝品牌Alta Gracia——該公司為多米尼加共和國的員工支付足以維生的工資——以及出售該品牌產品的美國零售商合作，開展了一項田間試驗。我們在銷售場所播放視頻，向顧客展示關于公司的各種信息。與傳統營銷視頻相比，介紹Alta Gracia維生工資的視頻讓顧客購買產品的比例增加了19%。可持續工作不僅能為顧客和員工創造更多價值，還增加了公司對這兩個群體的吸引力。
人是社會動物。疫情迫使我們彼此隔離，令我們留意到自己對有意義的人際互動的渴望。只需建立起一個觀念——顧客與員工應當能夠像人類一樣相互接觸——就能在疫情后的世界里獲得巨大的價值。
本文來自微信公眾號 “哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：里安·比爾（Ryan W. Buell），36氪經授權發布。
