最近，娃哈哈奶茶加盟商的維權事件在線上線下鬧得沸沸揚揚，娃哈哈的奶茶業(yè)務一度陷入“關店風波”。
不少加盟商集體控訴娃哈哈奶茶業(yè)務存在虛假招商、違規(guī)加盟、不履行加盟承諾等問題，導致大規(guī)模店鋪持續(xù)虧損。
更有加盟商透露，從9月份開始，大批娃哈哈奶茶店接連倒閉，為此，加盟商們集體維權想從公司討要一個“說法”，結果連連吃了閉門羹。
從娃哈哈開設第一家奶茶店到現(xiàn)在，已經兩年有余。在2020年《娃哈哈天生營養(yǎng)自然好茶合作手冊》中，宗慶后寄語：“這是娃哈哈第三次創(chuàng)業(yè)，希望每一個合作伙伴都能實現(xiàn)自我價值和社會價值”。娃哈哈奶茶在該手冊也表示，未來10年要在全國布局1萬家茶飲店。
但從目前各方反應的情況來看，娃哈哈這次創(chuàng)業(yè)的成效，似乎要打上一個問號。
隨著新興網紅品牌們越來越受年輕消費者的青睞，為了吸引年輕人，被拋棄的老品牌們也不得不玩起了跨界，從美妝、服裝到飲品，企圖通過復古的跨界國潮實現(xiàn)自救。
陪伴80、90后童年的娃哈哈，也是如此。自從娃哈哈“公主”宗馥莉開始大刀闊斧地進行年輕化改革以來，娃哈哈對年輕人的關注度不比各大新消費品牌小，最近幾年更是想出了各種辦法想和年輕人交朋友。
對于娃哈哈來說，一個不能忽視的現(xiàn)象是，不知從何時起，超市里的AD鈣奶、營養(yǎng)快線不像以前那么有吸引力了，新一代年輕人甚至很少關注這些產品，他們更頻繁出入奶茶店，奶茶幾乎成了他們的日常必備。
奈雪的茶發(fā)布的《2019新式茶飲消費白皮書》顯示，中國茶飲市場的總規(guī)模在2019年已突破4000億元，且奶茶消費群體70%為90后年輕女性。
被外界貼上“中年焦慮”標簽的娃哈哈，似乎意識到了這是個和年輕人“交朋友”的好機會，有意入局。畢竟，其它老品牌諸如王老吉、蒙牛、維維豆奶等，也在摩拳擦掌。
娃哈哈線下茶飲店從2019年5月就開始籌備，直到去年5月在江蘇淮安設立了第一家連鎖門店，推出了多款以AD鈣奶為原料的奶茶，主打國潮、情懷、營養(yǎng)元素。
圖源：網絡
彼時，奶茶行業(yè)已進入白熱化階段，巨頭林立。上有喜茶、奈雪的茶等品牌占領了高端消費者的心智，腰部的coco、貢茶各自為陣，蜜雪冰城、益禾堂則率先占領了下沉市場。
娃哈哈雖然名聲不小、資金雄厚，但在外有勁敵洶洶，內有創(chuàng)新乏力的情況下，宗慶后的“奶茶創(chuàng)業(yè)”看起來并非那么簡單。
從品牌價值來看，雖然娃哈哈對新一代年輕人的吸引力有所降低，但三十多年品牌知名度的積淀，使其前期的開展工作并不難推進。憑借“娃哈哈+懷舊”的title，奶茶店一開張就引起了一大波消費潮，成為餐飲界一個備受關注的話題，網紅們紛紛打卡“童年飲料”，新店開業(yè)當日場面火爆。
不僅如此，許多新店開業(yè)當天，親切和藹的宗慶后董事長親自去宣傳，和大家一起喝奶茶。
難得一見的火爆現(xiàn)象以及宗總的坐鎮(zhèn)，吸引了不少江浙地區(qū)的加盟商，娃哈哈奶茶店開始迅速擴張。截至目前，“娃哈哈奶茶”官方微信提供的唯一官網頁面顯示，其在全國一共開出了418家奶茶店。
圖源：娃哈哈奶茶官網
然而好景不長，這波“童年飲料”的營銷噱頭過去后，產品競爭力不夠突出、運營和管理跟不上、供應鏈掉鏈子等問題逐漸露出水面，嘗過新鮮后的消費者陸續(xù)散場，鮮有人再愿意為情懷買單。反映到店面業(yè)務上就是，開店幾個月后，娃哈哈奶茶店遇冷。
這股“寒潮”下，首當其沖的便是各大加盟商。有加盟商表示，很多店剛開始業(yè)績都還可以，本以為能持續(xù)盈利，可不久后生意便每況愈下，一月比一月虧損得多，70%的加盟商都處在嚴重虧損狀態(tài)。
更讓加盟商們倍感無力的是，他們認為“娃哈哈品牌方對此熟視無睹“。
多位加盟商告訴商隱社，“娃哈哈品牌方在開店以來存在不履行招商承諾、運營管理混亂、虛假招商等多項問題，平時對門店問題從不做解決、對加盟商的疑問從不作正面回答”。為此，他們只好自發(fā)組建了一個400多人的維權群，并組織去廣州、杭州公司進行維權，“希望能得到一個交代，結果連吃閉門羹”，成效甚微。
娃哈哈奶茶店持續(xù)虧損，責任到底在誰？
當談到該問題時，加盟商李先生認為:“不管哪家公司，他都不可能告訴你開這個店是穩(wěn)賺不賠的。如果開100家娃哈哈奶茶店，有10家店生意不好，那我覺得這很正常的。但你開了100家奶茶店，有90家生意都是虧的，那我覺得這肯定有問題。”
關于娃哈哈奶茶店的經營問題，其實早在去年娃哈哈官博就有聲明：“最近很多人來問我們關于奶茶店的事情，在此跟大家說明下，奶茶項目不是我們直營的哦，是我們授權給合作伙伴在運營的。”
圖源：娃哈哈官方微博
這里需要提示的是，本文所提到的“娃哈哈”，指的是杭州娃哈哈集團有限公司。而杭州娃哈哈集團有限公司的官博“娃哈哈”提到的奶茶店業(yè)務合作伙伴，指的是廣州娃哈哈健康飲品有限公司。
根據企查查數(shù)據，廣州娃哈哈健康飲品有限公司成立于2019年10月，注冊資本200萬元人民幣，該公司有兩大股東，第一大股東為廣東冠華健康產業(yè)有限公司，持股比例75％；娃哈哈商業(yè)股份有限公司為第二大股東，持股比例25％，公司法定代表人為杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶后。
圖源：企查查
可以理解為，奶茶店項目是由廣州娃哈哈健康飲品有限公司負責運營，杭州娃哈哈集團有限公司是把品牌授權給了其他公司去招加盟商。
而另據連線Insight聯(lián)系到的娃哈哈奶茶知情人士透露，杭州娃哈哈集團有限公司在品牌授權之后，并沒有派出運營崗位的相關人員。
這波操作，和當年“貼牌大王”南極人如出一轍。
為了年輕化，娃哈哈在此前也曾大量投入研發(fā)新產品。但不管是Kelly One還是AD鈣奶味月餅，都沒有卷起大波浪。和高投入、高風險的新品研發(fā)、新業(yè)務拓展對比，把品牌授權給另外一家公司放做加盟，似乎是個性價比更高的模式。
曾經的南極人，就把這個毛利潤達到90%以上的“商標授權”生意做到了極致。然而，只做品牌授權，運營管理生產等全權交與合作方，雖然錢是賺到手了，但品牌信任危機、管理體系混亂、產品質量問題頻發(fā)等也成了硬傷。
這些問題同樣也出現(xiàn)在了娃哈哈奶茶的經營中。
據了解，娃哈哈最初對奶茶業(yè)務寄予厚望，計劃10年在全國開出10000家門店。而想要達到這么快的開店速度，幾乎只能依賴加盟模式，于是吸引加盟商就成為娃哈哈奶茶的發(fā)力重點，但與娃哈哈合作的年輕公司似乎不善其道。
首先，娃哈哈奶茶的招商資質就受到了很多加盟商的質疑。
按照《商業(yè)特許經營管理條例》要求，特許人從事特許經營活動應當擁有至少2個直營店，并且經營時間超過1年，特許人應當自首次訂立特許經營合同之日起15日內，依照本條例的規(guī)定向商務主管部門備案。
而有加盟商指出，娃哈哈在淮安開第一家連鎖店之前并沒有運營一家直營店，不具備招商資質。此外，部分加盟商認為，在招商過程中招商人員存在故意“打雞血”誤導加盟商嫌疑，開出不少“空頭支票”。
加盟商楊女士透露：“很多人都是在抖音上看到了淮安奶茶店很火爆所以聯(lián)系到了招商人員，我們去廣州面談的時候工作人員一直催著我們簽，當時還承諾門店運營指導、請明星代言推廣等，然后我們急急忙忙地去找地方，頭腦一熱就稀里糊涂簽約了，開店之后這些承諾沒有一個兌現(xiàn)，由此可見，他們還沒有一個成熟地加盟管理方式。”
其次，娃哈哈奶茶的供應模式，讓不少加盟商看得云里霧里。
有加盟商透露，娃哈哈奶茶內部供應鏈不完善，只有廣州一個倉庫點，“似乎曾在南京和無錫建設倉庫，但不久就關掉了。”
該加盟商還表示，目前公司要求全國各地奶茶店的所有物料都從廣州公司進貨，其物料費和物流費比市場上貴很多，比如公司賣的30塊一包的茶葉，在淘寶用15塊就能買到，還偶爾會出現(xiàn)公司原料斷供的情況，加盟商的利潤空間被嚴重壓縮。
另有加盟商反映，娃哈哈奶茶的定價在10—25元之間，公司給的配方制作步驟非常復雜，昂貴的物料費以及人工費與其產品的定價并不匹配，導致其毛利率從最初公司承諾的65%縮水到40%左右，除去房租、人工費、材料費等，“加盟商基本賺不到什么錢”。
此外，公司不允許加盟商去其它地方購買物料，但是一來沒有管理人員來督察，二來長期部分虧損的加盟商不堪重負，導致部分加盟商只能選擇在市場上用更低的價格來購買同樣的物料，節(jié)省成本。
更重要的是，加盟后的運營管理和問題溝通也看上去并未到位。
“雖然隔段時間會有督導來排查大家的運營情況，但大部分督導只是走走過場，既不提出建議也沒有公司反饋，大家吃一頓飯就完事了。”楊女士談到。
部分加盟商表示，當他們向公司提出質疑時，品牌方的對接人員回答很敷衍，比如當問及物料費為什么那么貴時，工作人員往往說部分物料已經開始降價了；問及公司為何到現(xiàn)在還不給做宣傳推廣時，工作人員大多會說后期就有推廣了。
李先生告訴商隱社：“廣州公司似乎已經開始人心渙散，那些評估選址，包括招商的人大都離職了，因為娃哈哈奶茶招商人員現(xiàn)在很難招到商”。
商隱社曾就“娃哈哈奶茶加盟商維權事件”的相關問題向杭州娃哈哈集團求證，但截至發(fā)稿時，仍未得到回復。
在供應鏈、經營管理等方面尚未完善、加盟商困惑遲遲得不到解決的情況下，娃哈哈奶茶店的經營不可避免地受到沖擊。
據了解，娃哈哈奶茶店大多數(shù)開在步行街或者商場，原本開在這些場合應該是人流量不成問題，但和開在同一地段的其它品牌“門庭若市”的經營狀況比起來，娃哈哈奶茶的顧客卻往往只有三三兩兩。
跟其他奶茶品牌對比分析來看，首先娃哈哈奶茶店的品牌宣傳有待提升。淮安第一家連鎖店的火爆對加盟商打了一波“廣告”，吸引了不少加盟商，但對于消費者來講，大家的品牌認知還不夠。
有加盟商反應，當初招商人員跟加盟商承諾邀請流量明星代言來擴大品牌影響力，但此后并沒有實現(xiàn)，而平時門店里又沒有太多的宣傳活動，很多人并不知道娃哈哈開了奶茶店，甚至有消費者到店里想要購買礦泉水。
其二，娃哈哈奶茶的產品標準化有待加強。
有娃哈哈奶茶店內部人員反應，娃哈哈奶茶店與店之間做出來的口味存在一些差別，一方面是技術培訓做不到位，另一方面是高成本的物料費和人工制作方式讓加盟商難以負擔，導致門店多款產品被“偷工減料”，甚至從門店“下架”。但由于管理人員并沒有認真排查，這些行為也在被不斷“放縱”。
最重要的是，娃哈哈的預期消費人群定位是年輕人，年輕人的口味變化快，注重包裝、服務等。而娃哈哈奶茶推陳出新的速度較為遲緩，加盟商每每向公司反映，都會被告知“在研發(fā)中”。
不僅如此，從娃哈哈奶茶菜單來看，其大多數(shù)產品以瓶裝娃哈哈飲料為基底，主打產品是AD鈣奶系列，口味無法給消費者帶來多大新意，其它產品諸如芋泥、奧利奧、芝士、波波等均是已被市場驗證過的產品，和喜茶、一點點等品牌相比，產品特色上也沒有明顯優(yōu)勢。
“消費者復購率非常低，來購買的人也多是80/90后。”楊女士說道，娃哈哈是80/90后的回憶，但這張感情牌對當代新式奶茶的消費主流——Z世代群體來說，效果微乎其微。
多位加盟商表示，當初加盟時看中的一是新開的幾家店鋪非常火爆，二是娃哈哈“十幾年老品牌”響當當?shù)姆Q號，從小就喝到大的牌子很值得信賴，“萬萬沒想到，自己辛苦多年賺的血汗錢卻栽在了國民老品牌上。”
其實不只是娃哈哈，很多轉型新式茶飲行業(yè)的老品牌，都迷失在“擴張加盟店”上。
幾個月前，王老吉推出的“1828王老吉現(xiàn)泡涼茶”也遭到了加盟商集體維權。從2019年起，王老吉就開始大規(guī)模擴張，并表示未來3-5年將門店規(guī)模擴展到3000-5000家。但據多家媒體公開報道，在大肆招商之后，王老吉品牌方不指導、不運營，加盟商也持續(xù)虧損等，最后進一步發(fā)酵成維權風波。
加盟的本質，是品牌方與加盟商之間的資源合作——品牌方授權自己的品牌，輸出成熟的運營方法論，提供供應鏈和系統(tǒng)支持；而加盟商享受品牌紅利，利用自己在區(qū)域的社會資源和商業(yè)資源，雙方共同合作，更快地把生意做大做強。
相較于直營模式，加盟模式很大程度上是為了求“快”——這已經被很多餐飲行業(yè)的品牌驗證過了。以蜜雪冰城為例，2010年，公司開啟“直營+加盟”的市場模式，門店數(shù)量迅速擴張，到現(xiàn)在全國已超過2萬家。
但不少品牌因為求“快”而陷入“不切實際”的誤區(qū)，更何況開好連鎖加盟線下店，本身就是零售業(yè)中十分困難的事情。
品牌加盟要求的，不僅僅是這個品牌有沒有知名度，更在于開放加盟前有沒有形成能抗能打的供應鏈、強大的產品研發(fā)體系，以及標準化管理與規(guī)范化經營模式等。加盟過程中，從前期加盟、選址、裝修，到后期運營、供應鏈、外賣、營銷，每個環(huán)節(jié)的指導都是品牌方不可缺少的。
幾乎所有連鎖加盟店超過一萬家門店的企業(yè)，最開始也是因為跑通了單店經營模型，從而復制出來一萬份的。
反觀娃哈哈奶茶，在快節(jié)奏圈錢的網紅奶茶泛濫成災的風氣下，娃哈哈似乎有些沉不住氣。從準備奶茶業(yè)務到第一家連鎖店開業(yè)，只有不到一年的時間，娃哈哈中間有沒有通過一家直營店去跑通一個完善的經營模式，要打個問號。
現(xiàn)在市面上的奶茶公司擴張無非兩種方式——直營和加盟。這兩種模式盈利方式各有不同。直營模式下，公司的收入依靠的是門店收入，也就是說賣出去的奶茶越多，公司收入越高，而加盟模式下，收入主要依靠加盟商提供的加盟費、管理費及物料差價等。
而娃哈哈加盟商與品牌方之間利益的沖突點，正在于此。
對于品牌方娃哈哈而言，奶茶店的銷量和利潤與品牌方并無直接關系，娃哈哈從加盟商這邊拿到的首先就是加盟費，接下來就是物料費、設備、門店裝修，再加上中間可以賺到的一點差價，這些大頭收益從簽合同那一刻就基本固定下來了。
據李先生描述，娃哈哈奶茶加盟要求銀行卡里必須要湊滿60萬做資產證明，然后先交25萬，其中包括13萬的加盟費，還有設備費、運營管理費等。另外就是裝修費15萬，物料費8萬等，“前前后后花了不少錢”。
但對加盟商而言，奶茶店的銷量與其利潤息息相關，企業(yè)的產品、運營管理決定這家門店是否有持續(xù)盈利的能力。而猶豫品牌方和加盟商“不穿同一條褲子”，所以在加盟店“生死攸關”的環(huán)節(jié)上，往往很容易“掉鏈子”。
在商業(yè)史上，宗慶后與娃哈哈無疑稱得上是“成績卓然”，但是，“創(chuàng)業(yè)失敗”的案例同樣不少。
公開資料顯示，2013年，娃哈哈營收達到了創(chuàng)紀錄的782.8億元，宗慶后也因此成為中國首富。他表示，往后不僅要實現(xiàn)千億目標，甚至要“再造一個娃哈哈”。
為了實現(xiàn)千億目標，娃哈哈采取了多元化的探索戰(zhàn)略，但無論嬰幼兒奶粉、零售業(yè)還是白酒，都鮮少真正打開市場局面，取得突破性進展。
其根本原因或許是多方面的。
比如，娃哈哈引以為傲的運營模式，已經無法直接嫁接到其他產品領域，曾經強大的傳統(tǒng)渠道，也在多元化的市場發(fā)展中逐漸失去優(yōu)勢。
比如，不同領域的產品在運營和顧客消費模式等方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈，在新消費行業(yè)運營面前，成了“新手”。
再比如，在產品日漸老化、創(chuàng)新乏力和消費主力的轉移，娃哈哈在陪伴80、90后長大之后，跟不上Z時代年輕人的節(jié)奏。
娃哈哈其實也在不斷嘗試推陳出新。2016年，潮流洋氣的海歸精英宗馥莉，主導推出定制化果蔬汁品牌“KellyOne”，定位高端市場，定價28—48元。起初，KellyOne果蔬汁備受關注，其精美的包裝和工業(yè)設計，屢獲國際大獎。但因為售價太高、保質期只有七天，且高端定制飲料的打法太為理想化，短短兩三年，Kellyone就跌落神壇，在旗艦店的銷量停留在兩位數(shù)。
2019年，宗馥莉直接解約合作20年的代言人王力宏，理由是王力宏“年紀大了，有審美疲勞”，一時讓娃哈哈純凈水的消費者很難接受。
這之后，娃哈哈還曾與鐘薛高、泡泡瑪特等年輕人喜愛的品牌做聯(lián)名，推出新產品，但收效并不如人意，甚至還被貼上了“中年危機”的標簽。
縱觀過去十多年，從奶粉、白酒、零售等的多元化探索，到宗馥莉大刀闊斧的改革、頻繁推出新飲料，再到如今跨界打入奶茶等行業(yè)，在產品創(chuàng)新乏力和產品創(chuàng)新過于前衛(wèi)之間，娃哈哈似乎一致難很精準抓住年輕人的心和胃，做出爆款，成為年輕人喜愛的“接地氣”的品牌。
按照當下流行的說法，娃哈哈所謂的“中年危機”，或許是有了一個響亮的名頭開路，卻“求快不求穩(wěn)”，無法開辟出“第二曲線”。如果拿掉這個名頭，自我“歸零”后扎扎實實地打，會不會更好呢？
答案我們不得而知。就目前的局勢來看，奶茶暫時拯救不了娃哈哈的“中年危機”。
本文來自微信公眾號“商隱社”（ID:shangyinshecj），作者：靈竹，36氪經授權發(fā)布。
