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編者按：對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)者而言，特別是初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人而言，管理培訓(xùn)只適用于大公司。他們認(rèn)為，在企業(yè)發(fā)展初期，并不需要在意內(nèi)部的管理培訓(xùn)。這篇文章來自編譯，作者結(jié)合兩位行業(yè)資深人士的分享，強(qiáng)調(diào)了管理培訓(xùn)對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的重要性，同時(shí)也分享了一些實(shí)用的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。這是系列文章的第二篇，主要分享關(guān)于管理培訓(xùn)的七個(gè)常見錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)與做法。
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“在我們剛創(chuàng)立Raw Signal Group公司時(shí)，我們能提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)幾乎為零。我相信，任何形式的培訓(xùn)總比什么都沒有要好。接受過一些培訓(xùn)（無論具體是什么培訓(xùn)）的組織，肯定要比那些采取自我摸索式管理方式的組織要好得多。”梅麗莎說。
“然而，在過去的五年里，我們卻發(fā)現(xiàn)，許多管理培訓(xùn)實(shí)際上比沒有培訓(xùn)還要糟糕，由于運(yùn)營方式的不足，導(dǎo)致參與者完全脫離了管理。如果你不仔細(xì)考慮如何構(gòu)建和執(zhí)行這些培訓(xùn)計(jì)劃，你最終只會(huì)把事情搞得一團(tuán)糟。”梅麗莎分享道。
例如，Raw Signal Group公司曾與一家擁有高度專業(yè)技術(shù)人員的公司展開過合作，這家公司以前接受過一些非常企業(yè)化且枯燥的管理培訓(xùn)。
但梅麗莎提到，“他們的培訓(xùn)卻非常失敗。大多數(shù)人甚至沒有完成必要部分的培訓(xùn)，這讓他們的領(lǐng)導(dǎo)者感到非常沮喪。正因?yàn)榕嘤?xùn)進(jìn)展不順，以至于公司在后來直接叫停了這個(gè)培訓(xùn)。”
“為了避免這種情況再次出現(xiàn)，當(dāng)我們?yōu)樗麄兲岢鲂碌呐嘤?xùn)計(jì)劃時(shí)，我們把培訓(xùn)變成了一項(xiàng)完全可選的方案。了解到許多經(jīng)理并不了解培訓(xùn)帶來的價(jià)值，我們決定給他們足夠的空間來適應(yīng)這種培訓(xùn)，這使得培訓(xùn)項(xiàng)目在他們心目中的地位發(fā)生了巨大變化。在第一批自愿加入培訓(xùn)計(jì)劃的經(jīng)理完成培訓(xùn)后，口口相傳的感受也吸引了更多報(bào)名參加培訓(xùn)的其他同事。”梅麗莎補(bǔ)充說。
總之，當(dāng)人們想要變得更優(yōu)秀的時(shí)候，只需要向他們提供正確的工具。“未經(jīng)過管理培訓(xùn)的經(jīng)理，會(huì)在工作中遇到前所未有的困難。每天上班但又不知道如何回答直接下屬的問題，或者不知道如何系統(tǒng)有條理地將有效反饋與建議提供給你的下屬，這些都會(huì)給人造成巨大的壓力。”喬納森說。
“當(dāng)你跟下屬分享實(shí)用技能時(shí)，你不需要強(qiáng)迫他們?nèi)ジ吨T實(shí)踐。在提供反饋意見的過程中，你必須要始終維護(hù)好彼此之間的友好同事關(guān)系。與此同時(shí)，他們也可以認(rèn)真理解你的反饋，并爭取做得更好。”喬納森補(bǔ)充說。
通常，人們都認(rèn)為他們不喜歡管理培訓(xùn)。但事實(shí)上，他們的真實(shí)想法是，“我不喜歡毫無用處的管理培訓(xùn)。”這與“我不想學(xué)習(xí)能讓我表現(xiàn)得更好的新技能”完全是兩碼事。
喬納森和梅麗莎還分享了他們從其他創(chuàng)業(yè)者身上看到的一些在管理培訓(xùn)方面的嚴(yán)重失誤。
“雖然第一原理可以給初創(chuàng)企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)，但總的來說，從零開始搭建內(nèi)部培訓(xùn)體系并不值得去做。如果你不打算打造出世界上最好的系統(tǒng)，那你就不用從零開始搭建自己的系統(tǒng)。這就是為什么創(chuàng)業(yè)公司會(huì)使用第三方支付服務(wù)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）。”喬納森說。
“不過，我們了解的小型創(chuàng)業(yè)公司決定在內(nèi)部開發(fā)所有培訓(xùn)系統(tǒng)，是因?yàn)楣芾韺臃浅Ｊ煜に麄冏约旱钠髽I(yè)文化。不過，他們遲早會(huì)意識(shí)到這會(huì)涉及太多方面的內(nèi)容，為此，他們甚至可能需要搭建一個(gè)專門的學(xué)習(xí)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)來制定這樣一個(gè)特定培訓(xùn)項(xiàng)目。”喬納森補(bǔ)充說。
對(duì)此，梅麗莎也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)：“也有許多創(chuàng)業(yè)者直接把培訓(xùn)任務(wù)授權(quán)給了人力資源部門。在他們眼中，這就是人力資源部門的工作。不過，也有很多領(lǐng)導(dǎo)者一開始就對(duì)管理培訓(xùn)持懷疑態(tài)度，他們甚至?xí)岩扇肆Y源部門在培訓(xùn)工作方面的專業(yè)性。他們可能會(huì)認(rèn)為，我是從工程崗位或銷售崗位晉升的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然人力資源部門的工作很優(yōu)秀，但他們沒有工程或銷售背景。于是，他們選擇忽視，認(rèn)為人力資源部門分享的內(nèi)容并不適合他們。”
喬納森和梅麗莎提到，在已經(jīng)展開一定程度管理培訓(xùn)的公司中，許多公司都只向新晉經(jīng)理提供了培訓(xùn)。“這就會(huì)使得整個(gè)中層管理人員缺乏相關(guān)管理技能與能力。”喬納森說。
對(duì)此，他指出了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):
沒人愿意參加培訓(xùn)項(xiàng)目。即使高管對(duì)培訓(xùn)感興趣，但他們一般都不會(huì)參加一個(gè)針對(duì)新晉經(jīng)理開設(shè)的培訓(xùn)項(xiàng)目。
剛剛接受完培訓(xùn)的新晉經(jīng)理往往會(huì)在工作中使用一些自己的上司可能并不了解的技術(shù)與工具。很多時(shí)候，上司可能會(huì)說，“這不是我們的工作方法。”
考慮到這些因素后，你需要了解的是，管理培訓(xùn)一定要針對(duì)所有管理者。“在創(chuàng)業(yè)公司中，同時(shí)為不同層級(jí)的管理者提供培訓(xùn)計(jì)劃，由于每個(gè)人的資歷與背景都可能不同，因此可能還會(huì)帶來意想不到的收獲。”喬納森說。
與只為新晉經(jīng)理提供培訓(xùn)相似的是，喬納森和梅麗莎發(fā)現(xiàn)，如果培訓(xùn)項(xiàng)目只針對(duì)特定部門開設(shè)的話，它們?cè)谄鹋芫€上就會(huì)磕磕絆絆。“一個(gè)普遍的觀念是，管理培訓(xùn)就是幫助管理者更好地與下屬展開一對(duì)一交流。然而，有效的管理培訓(xùn)實(shí)際上與整個(gè)組織都有關(guān)系。”梅麗莎說。
“例如，如果公司分開培訓(xùn)銷售和工程部門領(lǐng)導(dǎo)者。你猜當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)在展開跨職能合作溝通過程中會(huì)發(fā)生什么？他們彼此交談，各自有著截然不同的期望。如果你的公司已經(jīng)陷入谷倉效應(yīng)，分開培訓(xùn)只會(huì)使情況變得更糟。如果公司內(nèi)部谷倉效應(yīng)還并不明顯，但你仍然按照部門來展開培訓(xùn)計(jì)劃，那你就需要關(guān)注是否會(huì)快速形成谷倉效應(yīng)。”梅麗莎說。
“另外，培訓(xùn)應(yīng)該反映組織內(nèi)部的實(shí)際情況。如果從來沒有期望工程部門與銷售部門展開合作，那么一切沒問題。但是在大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司中，跨部門溝通合作都是不可避免的一步。管理培訓(xùn)也應(yīng)該加強(qiáng)彼此的溝通合作關(guān)系。”梅麗莎補(bǔ)充說。
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在一家快速成長的創(chuàng)業(yè)公司，由于日常工作安排繁多，人們常常在尋找“最小可行性培訓(xùn)”方案，即最小的、可以快速完成的并且對(duì)管理者日常工作干擾最少的培訓(xùn)方案。喬納森說他經(jīng)常聽到這樣的話：“我們能把培訓(xùn)安排在午餐時(shí)間嗎？我們可以把信息或者時(shí)間壓縮到多小的程度，這樣它就不會(huì)影響‘真正的工作’？”
“最小可行性培訓(xùn)”存在的問題有幾個(gè)方面。“首先，這是一個(gè)公司不重視有效管理的信號(hào)。其次，它沒有提供足夠的空間來深入探究最佳實(shí)踐背后的原因。如果你正在嘗試實(shí)施一系列新的方案，我需要理解它為什么重要，以及如何判斷它是否有效。”喬納森說。
“例如，其實(shí)有很多非常規(guī)范的培訓(xùn)建議：你必須每周做至少30分鐘的一對(duì)一溝通，而且必須由經(jīng)理來設(shè)定溝通議程；或者，你必須每季度明確一次目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（OKR）。但是人們可能并不知道這些‘必須’背后有什么內(nèi)容。”喬納森說，“為了留出更多的空間來深入探究這些含義，我們會(huì)特意與管理團(tuán)隊(duì)一起工作六周，每周都會(huì)開一次會(huì)來深入討論。”
梅麗莎和喬納森提到，他們看到很多有著良好期待的首席執(zhí)行官參與到管理培訓(xùn)中來，然而這對(duì)培訓(xùn)起不到任何作用，反而還會(huì)產(chǎn)生不良影響。
“創(chuàng)始人通常有這樣一個(gè)想法：‘雖然我是創(chuàng)始人，但我也是團(tuán)隊(duì)的一部分。’我們歡迎這種謙遜的態(tài)度，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，只要首席執(zhí)行官或創(chuàng)始人參與到管理培訓(xùn)，就會(huì)改變整體培訓(xùn)的氛圍。即使是最平易近人、最容易接觸的首席執(zhí)行官也會(huì)對(duì)氛圍產(chǎn)生影響。”梅麗莎說。
“如果你想讓管理者努力配合，在培訓(xùn)期間中提出誠實(shí)的問題和反饋，那你就務(wù)必需要提前做好準(zhǔn)備。對(duì)此，首先就需要清楚地了解組織內(nèi)部權(quán)力的存在方式。”梅麗莎補(bǔ)充說。
在過去的十年里，出現(xiàn)了大量的性格測試方法。你可能已經(jīng)參與過類似的測試，比如DISC性格測試，Myers-Briggs人格測試，蓋洛普優(yōu)勢(shì)識(shí)別測試（Strengths Finder），以及九型人格測試（Enneagrams）等。
“許多人都表示，這些工具拓展了他們對(duì)自己新的認(rèn)識(shí)，它們也許可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)清自己在工作中的表現(xiàn)，并以此來確定自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。”喬納森說。
當(dāng)這些用于自我性格發(fā)現(xiàn)的工具用于團(tuán)隊(duì)身上時(shí)，就可能會(huì)出現(xiàn)問題。喬納森分析稱，“當(dāng)我使用一個(gè)工具來了解自己的時(shí)候，我會(huì)跳到那些我覺得能夠真正解開‘關(guān)于我是誰’的部分，因此我會(huì)直接忽略那些不能引起共鳴的部分。但是換作是他人的話，由于不了解他人，我沒有足夠的信心和熟悉度去決定如何取舍。這個(gè)工具反而會(huì)讓你片面地認(rèn)識(shí)他人，而不是完整地了解對(duì)方。”
“Myers-Briggs人格測試中提到了16種人的性格，DISC性格測試也涉及四種性格，九型人格測試則有九種性格。如果試圖將團(tuán)隊(duì)或整個(gè)公司強(qiáng)行納入這種框架，那只能說，事情并沒有想象的這么簡單。”喬納森補(bǔ)充說。
喬納森還提到，如果你非常喜歡借助類似的工具，也沒必要完全拋棄。“使用這些工具展開自我發(fā)現(xiàn)是一回事，但是完全依賴于這些工具主導(dǎo)的培訓(xùn)有可能會(huì)讓管理者在結(jié)束訓(xùn)練并試圖將其付諸于實(shí)踐的過程中感到沮喪。”喬納森說。
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這可能是任何管理培訓(xùn)中最可怕的部分——選擇一個(gè)伙伴，演示某個(gè)場景，展示你剛剛學(xué)到的東西，比如如何與直接下屬展開艱難的溝通對(duì)話。
梅麗莎和喬納森發(fā)現(xiàn)，角色模擬除了帶來尷尬之外并沒有多大用處。“在回到真實(shí)工作中后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，角色模擬過程中那些虛構(gòu)的信息可能并不適用。要想真正地向他人提出不好聽的反饋，實(shí)際上并沒有那么簡單。相比之下，模擬情況下則要容易許多。而在面對(duì)真正的同事時(shí)，這又會(huì)變得相當(dāng)困難。”梅麗莎說。
梅麗莎和喬納森建議，應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)讓管理者感到安全的空間，讓他們可以無拘無束地分享自己面對(duì)的實(shí)際困難與問題。“無論是我自己面對(duì)的問題還是同事面對(duì)的問題，聽他們實(shí)實(shí)在在地談?wù)撨@些問題，都是更有效的方式。”梅麗莎說。
具體而言，就創(chuàng)造安全空間而言，兩位創(chuàng)始人還分享了以下三個(gè)建議：
建立信譽(yù)：“我們擁有的并不只是20年的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，在我們這20年的職業(yè)生涯中，我們一直在從事我們所談?wù)摰墓ぷ鳌＞臀覀兎窒淼募记伞⒛Ｐ秃陀^點(diǎn)而言，我們引入了大量的初步研究來進(jìn)一步佐證，并且還會(huì)在真實(shí)的溝通過程中進(jìn)一步付諸實(shí)踐。”
創(chuàng)造空間：“我們是普里亞·帕克（Priya Parker）的忠實(shí)粉絲，她的書《聚會(huì)的藝術(shù)》（The Art of Gathering）講述了她在設(shè)定空間模型的規(guī)則。其中，包括澄清什么是保密性，并要求每個(gè)人做到保密。這就創(chuàng)造了一個(gè)安全的空間，以便于人們可以以與平時(shí)不同的方式出現(xiàn)在這個(gè)空間里。”
自我表率: “研究已經(jīng)清晰地表明，脆弱性之間存在著互相影響的關(guān)系。當(dāng)你不斷展示自己脆弱一面的時(shí)候，就越對(duì)其他人有幫助作用，而當(dāng)其他人開始展示自身脆弱面時(shí)，也會(huì)對(duì)你產(chǎn)生幫助作用。我們可以談?wù)撛S多有關(guān)自己的掙扎與錯(cuò)誤，但我們從未要求他人談?wù)撃切┪覀冏约翰粫?huì)主動(dòng)提起的令人不適的情況。”喬納森說，“例如，我經(jīng)常講述我第一次不得不解雇某人的故事，以及我為此感到巨大壓力，最后還在停車場嘔吐。我還犯了一個(gè)錯(cuò)誤，證明自己在這方面有多么努力，但這只是純粹地為了安慰自己，而不是我要解雇的那個(gè)人。”
延伸閱讀：
企業(yè)管理培訓(xùn)：適用于初創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)（一）
企業(yè)管理培訓(xùn)：適用于初創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)（三）
譯者：俊一
關(guān)鍵詞： 創(chuàng)業(yè)公司 人力資源 首席執(zhí)行官
