CEO的工作——制定創(chuàng)造和獲取價(jià)值的戰(zhàn)略，并長期堅(jiān)持執(zhí)行該戰(zhàn)略——從未像今天這樣困難。
在如今動蕩不定的世界里，主導(dǎo)了所在市場幾十年的企業(yè)可能被擁有全新商業(yè)模式的新秀打得措手不及，錯(cuò)失新興技術(shù)良機(jī)，或者被更善于塑造消費(fèi)者偏好的競爭對手打敗。新企業(yè)可以籌集數(shù)億美元資金，吸引數(shù)以千萬計(jì)的客戶，實(shí)現(xiàn)高市場估值，但卻只因?yàn)榕磺宄绾斡驊?zhàn)勝模仿者而轟然倒下。
這些失敗之所以發(fā)生，通常是因?yàn)?strong>CEO制定戰(zhàn)略不全面。在許多創(chuàng)新型的新企業(yè)中，CEO擅長通過解決未得到滿足的客戶需求來找到產(chǎn)生價(jià)值的方法——但卻沒有充分分析如何才能獲得足夠的價(jià)值。或者，他們被自己新商業(yè)模式的初步成功所誘惑，增長過快，公司業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展過廣，結(jié)果忽視了對維持長期競爭優(yōu)勢所需的能力進(jìn)行投資。傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常會犯不同的錯(cuò)誤：有些人低估了新技術(shù)和商業(yè)模式能為客戶增添多少價(jià)值。另一些人則讓公司運(yùn)營與公司獨(dú)特的市場定位過于緊密地保持一致，以至于在客戶的興趣發(fā)生變化時(shí)無所適從。這些領(lǐng)導(dǎo)者要么忽略了完整戰(zhàn)略格局的某些要素，要么未能認(rèn)識到各要素之間的相互依賴關(guān)系。
今天，一個(gè)完整的戰(zhàn)略必須在以下方面做出經(jīng)過謹(jǐn)慎協(xié)調(diào)的選擇：最具創(chuàng)造價(jià)值潛力的商業(yè)模式、可以盡量獲取這種價(jià)值的競爭地位，以及在不斷適應(yīng)環(huán)境變化的同時(shí)建立實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值所需能力。CEO必須制定一種整合所有這些要素的方法。
老牌企業(yè)的CEO通常太過注重界定公司獲取價(jià)值的方式，對創(chuàng)造價(jià)值的新方法以及公司的活動與能力需要如何與時(shí)俱進(jìn)關(guān)注太少。一個(gè)原因是，專注于獲取價(jià)值的方法（如五力模型）在早已成熟穩(wěn)定的行業(yè)中非常成功，因此已在戰(zhàn)略進(jìn)程中根深蒂固。可是，成熟企業(yè)的CEO應(yīng)該捫心自問，我們的年度戰(zhàn)略進(jìn)程中上一次產(chǎn)生拼車或手機(jī)銀行之類的真正突破性想法是在什么時(shí)候？這種創(chuàng)意讓我們成為“顛覆性”創(chuàng)新者是在什么時(shí)候？
看看美國最有價(jià)值企業(yè)的名單，你就會明白，近年來的商業(yè)趨勢集中在發(fā)現(xiàn)和開發(fā)新的商業(yè)模式來滿足以前未得到滿足、未表達(dá)出來甚至不為人所知的客戶需求。這些企業(yè)并不是通過超越競爭對手而創(chuàng)造出共計(jì)數(shù)萬億美元的價(jià)值。在成立之初，這樣的企業(yè)沒有對手，經(jīng)營的是之前并不存在的業(yè)務(wù)。
對于在位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，好消息是，新方法的出現(xiàn)并非一定會毀掉他們的企業(yè)。事實(shí)上，如果從全局的角度看待戰(zhàn)略，他們可能會發(fā)現(xiàn)，這些商業(yè)模式帶來了誘人的機(jī)會，因?yàn)闀?chuàng)造更多的價(jià)值。
比如，你是愿意一次性銷售實(shí)體產(chǎn)品，還是建立長期客戶關(guān)系，并提供量身定制的解決方案，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，可能也為你帶來更多利潤？一些老牌企業(yè)發(fā)現(xiàn)，后者是新的數(shù)字商業(yè)模式為那些能夠有效利用數(shù)據(jù)與分析的公司提供的一個(gè)機(jī)會。西門子利用人工智能來預(yù)測并預(yù)防列車的維護(hù)問題。正常運(yùn)行時(shí)間性能的提高使該公司能夠轉(zhuǎn)向基于性能的鐵路服務(wù)合同，由此每天獲得數(shù)千美元的收入，而不僅僅是出售列車的一次性收入。
在位企業(yè)不必對每一種新的商業(yè)模式都做出反應(yīng)——那只是在玩打地鼠的游戲。相反，企業(yè)必須制定一種戰(zhàn)略方法來識別各種模式的價(jià)值創(chuàng)造潛力，然后通過預(yù)測其他模式中的競爭結(jié)果來確定是否要施行某一種新的模式。
許多創(chuàng)業(yè)者興奮地發(fā)掘其他人尚未發(fā)現(xiàn)的新機(jī)會，卻并未察覺商業(yè)模式創(chuàng)造的價(jià)值越多，可能面臨的競爭就越多。奈飛已經(jīng)被包括迪士尼在內(nèi)的數(shù)十家信譽(yù)度高的公司模仿。被立竿見影的成功所誘惑，創(chuàng)業(yè)者通常會致力于一項(xiàng)永遠(yuǎn)得不到應(yīng)有回報(bào)的投資。比如，WhatsApp現(xiàn)在面臨著眾多免費(fèi)傳送信息的競爭對手，但其所有者Facebook尚未在20億用戶中的任何一個(gè)人身上賺到錢。
企業(yè)為應(yīng)對激烈的競爭而追求一種成功的新商業(yè)模式時(shí)，至關(guān)重要的是要結(jié)合行業(yè)格局應(yīng)用這三個(gè)獲取價(jià)值的框架——行業(yè)吸引力、競爭定位和競爭性互動。例如投資者現(xiàn)在熱衷的一種商業(yè)模式：電動汽車。特斯拉無疑已經(jīng)發(fā)現(xiàn)并利用了一種吸引人的商業(yè)模式，但尚不清楚能否產(chǎn)生可觀的投資回報(bào)。如果商業(yè)模式為客戶創(chuàng)造了如此多的價(jià)值，為什么還不確定回報(bào)？答案在于前景被看好的新商業(yè)模式對戰(zhàn)略格局其他部分的影響。
為了獲得足夠的價(jià)值，企業(yè)所處的行業(yè)必須具有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的吸引力，并擁有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。不幸的是，未來的電動汽車產(chǎn)業(yè)看起來會與現(xiàn)在的汽車產(chǎn)業(yè)驚人地相似。世界上所有的汽車制造商和對電動機(jī)感興趣的企業(yè)都在進(jìn)入這一行業(yè)［就連真空吸塵器公司戴森（Dyson）在意識到路線錯(cuò)誤之前也對一款汽車設(shè)計(jì)和一家工廠投資了5億美元］。電動汽車設(shè)計(jì)簡單，零部件少（相對于內(nèi)燃機(jī)而言），這個(gè)行業(yè)進(jìn)入壁壘很低，因此，以后甚至?xí)懈嗟钠髽I(yè)投身其中。事實(shí)上，電動汽車在世界各地的采用速度越快，競爭對手參與競賽的速度就越快，行業(yè)的吸引力就會越快減退。
特斯拉是否具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢尚不得而知。現(xiàn)在特斯拉或許具有品牌光環(huán)和性能優(yōu)勢，但其設(shè)計(jì)和工程專業(yè)技術(shù)很快就會受到保時(shí)捷以及寶馬、梅賽德斯等其他性能汽車制造商的挑戰(zhàn)。此外，特斯拉積累的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和整體規(guī)模都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他汽車企業(yè)，因此其制造成本優(yōu)勢不值得羨慕。事實(shí)上，對規(guī)模的需求已經(jīng)促使特斯拉增加了更多的車型——現(xiàn)在生產(chǎn)了7款車——因此總產(chǎn)量增加到每年50萬輛左右，但卻造成了效率低下。
特斯拉似乎也開始發(fā)現(xiàn)，通過有效執(zhí)行其戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)價(jià)值具有難度。這家汽車制造商在美國出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量問題［《消費(fèi)者報(bào)告》（Consumer Reports）不再推薦特斯拉S型和Y型車］。如果根本無法實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率，那么無論商業(yè)模式多么令人振奮，都只得接受失敗。
現(xiàn)如今企業(yè)面臨不斷變化的機(jī)遇，確定一種可行的商業(yè)模式和一個(gè)可以獲取價(jià)值的獨(dú)特競爭地位并不能確保成功。為了實(shí)現(xiàn)長期的價(jià)值，企業(yè)必須給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)試驗(yàn)新配置的權(quán)力，同時(shí)一以貫之地對未來所需的能力進(jìn)行投資，以此來平衡敏捷性與控制管理。
正如前文所述，老牌企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)通常不是設(shè)計(jì)一個(gè)全新的競爭地位，而是支持可以推動漸進(jìn)卻又持續(xù)進(jìn)步的創(chuàng)業(yè)活動。事實(shí)上，如今大多數(shù)管理者參與的戰(zhàn)略涉及的都是調(diào)整運(yùn)營活動的項(xiàng)目，而不是一次性改變管理流程來執(zhí)行不同的戰(zhàn)略。
看看一家成功向年輕人推行了低成本戰(zhàn)略的漢堡連鎖店。移動技術(shù)是一個(gè)帶來機(jī)會的熱門話題——這種機(jī)會現(xiàn)在更大，因?yàn)樾鹿谝咔閷?dǎo)致堂食就餐量銳減、外賣激增。這家連鎖餐廳迫切想要利用這一機(jī)會，引出了一大堆建議，影響到公司幾乎每一項(xiàng)活動。我們是否要重新設(shè)計(jì)菜單，以便提前備好菜品？我們是否應(yīng)該改變餐廳布局，單獨(dú)設(shè)置一個(gè)取餐點(diǎn)？我們是否需要根據(jù)新的客流結(jié)構(gòu)預(yù)期重新調(diào)整門店的地理布局？
戰(zhàn)略的日常執(zhí)行，是在調(diào)整企業(yè)活動的計(jì)劃制定中，而不是在其最初的宏偉設(shè)計(jì)中。雖然這些調(diào)整可能看起來是戰(zhàn)術(shù)性的，但從根本上來講是戰(zhàn)略性的，因?yàn)榭缭搅斯緝?nèi)部的職能部門，需要系統(tǒng)性的變革。然而，太多的CEO忽視了這種調(diào)整。
相反，創(chuàng)業(yè)者可能會為了應(yīng)對最新的消費(fèi)者測試而過于頻繁地調(diào)整產(chǎn)品-市場契合度，結(jié)果導(dǎo)致失敗。這樣做會令企業(yè)難以構(gòu)建長期成功所必需的組織能力。比如在線時(shí)裝零售業(yè)的早期推動者Nasty Gal，由于過度追求擴(kuò)張而破產(chǎn)。擴(kuò)張讓這個(gè)缺乏有效領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)不堪重負(fù)，削弱了客戶對該品牌的依戀。
無論是老牌企業(yè)還是新企業(yè)，解決之道都是一種戰(zhàn)略性途徑，即在CEO明確規(guī)定的范圍內(nèi)倡導(dǎo)試驗(yàn)。每個(gè)探索性的項(xiàng)目都應(yīng)該有清晰客觀的程序、時(shí)間表、指標(biāo)、觸發(fā)終止決策的標(biāo)志性事件，以及事后回顧。然而，CEO不能也不應(yīng)該介入項(xiàng)目的細(xì)枝末節(jié)，這只會帶給人巨大壓力。
想要維持控制，首先要堅(jiān)守一個(gè)表達(dá)清晰和良好溝通的“經(jīng)典”戰(zhàn)略，闡明公司將如何超越追求相同商業(yè)模式的競爭對手。這個(gè)戰(zhàn)略將設(shè)定企業(yè)不得逾越的界限，有助于確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出的任何解決方案都符合所選的價(jià)值主張、活動配置和業(yè)務(wù)范圍。
這部分戰(zhàn)略格局之中隱藏著一個(gè)可以利用各要素之間相互依賴關(guān)系的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略調(diào)整必須成為一個(gè)反復(fù)假設(shè)、試驗(yàn)、學(xué)習(xí)和行動的持續(xù)迭代過程。一家企業(yè)在這個(gè)過程中循環(huán)得越快，在市場上就越有成效。正如波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）的小喬治·斯托克（George Stalk Jr.）和薩姆·斯圖爾特（Sam Stewart）所指出的，企業(yè)越能壓縮循環(huán)時(shí)間，擁有的優(yōu)勢就越大。
第二種控制機(jī)制在于對所追求的戰(zhàn)術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行選擇。在這方面，CEO必須能夠透過眼前壓力的迷霧，確定并支持少量的幾個(gè)可以指導(dǎo)單個(gè)實(shí)驗(yàn)的長期行動計(jì)劃。通常來說，這些都會成為“公司的”行動計(jì)劃，即使較小的企業(yè)從來沒有過這種復(fù)雜的東西。它們不是目標(biāo)，因?yàn)闆]有時(shí)間框架和具體的指標(biāo)，只是可以對多個(gè)項(xiàng)目的順序、選擇和設(shè)計(jì)加以管控的寬泛主題。它們必須被注入到公司每一項(xiàng)正在進(jìn)行的、跨越邊界的變革計(jì)劃中。
這些廣泛的行動計(jì)劃在數(shù)量上應(yīng)該是可管理的——或許有7個(gè)或更少，以便每項(xiàng)計(jì)劃都能得到充分的資金、監(jiān)控和持續(xù)的推進(jìn)。它們不能經(jīng)常改變，否則會被視為可以置之不理或敷衍了事的“一時(shí)的時(shí)尚”。
這些更高層次的戰(zhàn)略計(jì)劃必須由CEO掌控。只有公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者才有眼光和權(quán)威確保有足夠的投資來構(gòu)建此類項(xiàng)目所需要的能力。一個(gè)例子是喬·克澤爾（Joe Kaeser）牽頭的一項(xiàng)西門子“數(shù)字化”計(jì)劃。另一個(gè)例子是鮑勃·伊熱（Bob Iger）在執(zhí)掌迪士尼的14年間致力于投資優(yōu)質(zhì)品牌特許經(jīng)營、技術(shù)和全球化的努力。每一位CEO都承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任，為所選領(lǐng)域的進(jìn)步保駕護(hù)航。
正是這些“務(wù)必獲勝”戰(zhàn)役的結(jié)果決定了長期的成功。這些廣泛的主題或行動計(jì)劃并非企業(yè)戰(zhàn)略——常常被誤稱為企業(yè)戰(zhàn)略——但卻是完整戰(zhàn)略的重要組成部分。
總之，要想制定有彈性的戰(zhàn)略，各種規(guī)模的企業(yè)必須整合整個(gè)戰(zhàn)略格局的所有要素。在不忽視競爭定位對價(jià)值獲取的重要性的同時(shí)，有效的戰(zhàn)略進(jìn)程必須以創(chuàng)造性及開放式討論其他商業(yè)模式的價(jià)值開始，以一種能夠指導(dǎo)正在進(jìn)行的試驗(yàn)和操作調(diào)整的執(zhí)行方法結(jié)束，同時(shí)對潛在的能力進(jìn)行投資。
戰(zhàn)略始終涉及按照明確的方向調(diào)整企業(yè)。今天，戰(zhàn)略必須得到拓展，成為有關(guān)商業(yè)模式、競爭定位和長期成功所需能力的一套綜合選擇。通過管理完整的戰(zhàn)略環(huán)境，新企業(yè)的CEO將大大增加公司存活的幾率，而老牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以確保公司不斷更新。
戴維·科利斯（David J. Collis）| 文
戴維·科利斯是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)兼職教授，2008年《哈佛商業(yè)評論》最佳文章麥肯錫獎得主。
永年 | 譯 蔣薈蓉 | 校 李源 | 編輯
