海底撈的張勇現在可能在反復回味一句話：抄底有風險。
3月23日，海底撈發布2021年財報，全年虧損41.6億元，一年虧掉了上市以來所有盈利的總和。正如去年年中的電話會議上張勇的表態，“去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。”可以說，海底撈的財報算是對這種“盲目自信”的量化體現。
海底撈遇到問題，顯然不能單純的用“激進擴張”或“盲目自信”來解釋。本文會結合海底撈新出爐的20201年全年財報，拆解出巨額虧損背后的故事。
連鎖餐飲一般是怎么賺錢的？
首先要知道侵蝕餐飲業成本的三個來源：房租、人力、原材料，成本壓的越多，利潤就越厚。因此無論做什么菜系，連鎖餐飲都得向上游房東和供應鏈壓價，海底撈更進一步，把供應鏈也自己做了。而這一切，都需要以規模為基礎。
海底撈也是這么想的，逆勢擴張提前布局，趕上疫情反復，結果核心指標翻臺率不升反降。無奈之下，海底撈啟用了餐飲業的核武器：漲價+關店。
發射核武器，意味著公司遇到了常規手段都無法解決的問題，畢竟原子彈不發射才有威力。但更糟糕的事情，是發射了核武器，也沒啥用——這就是海底撈面臨的情況。
2020年，本該在復產復工后續寫餐飲神話的海底撈陷入漲價風波，“報復性消費”還沒來，“報復性漲價”先到。被多家媒體報道后，4月5日，海底撈相關負責人回應稱，漲價是因為受疫情和原材料上漲的影響，整體漲價幅度在6%左右。
對于這個回復，消費者并不買賬，加上各大中小餐廳在打折促銷挽回客流，以排隊時間之長聞名的餐飲龍頭海底撈卻沒有過多考慮這個問題，自然而然的成為輿論焦點。4月10日，海底撈發布道歉信，表示漲價是管理層的錯誤決定，并把價格恢復至停業前的標準。
所以，漲價這張牌打了但沒完全打。海底撈在2020年僅盈利3億元，不到疫情前的20%，這時候的海底撈打出了第二張牌：關店。
去年11月，海底撈公布了一個“啄木鳥計劃”，由“最強打工人”楊利娟全面負責。顧名思義，計劃的主要目的就是清除在海底撈這棵大樹中的蟲子。4個月后，發布人事任命通告，CEO張勇被啄掉，楊利娟上任，負責監督集團的管理及戰略發展，并繼續負責“啄木鳥計劃”的落實與推進。
啄木鳥計劃雖然洋洋灑灑寫了一大堆，門店、管理體系、員工培訓一個不落，但核心其實就兩點：
1.精兵簡政：恢復大區管理體系，由15位大區經理負責各區域門店運營，將 小區經理 和 家族長 崗位合并，負責對門店的管理和經營指導。
2.關店節流：以翻臺率為核心指標，關閉表現不佳的門店，降低門店的密度。同時， 若海底撈門店平均翻臺率低于4 次/天，原則上不會規模化開設新門店。
當一個連鎖餐飲開始關店，往往意味著經營重心已經變成了“止損”。那么到底是什么迫使海底撈使出了最后的手段，真的是疫情嗎？
啄木鳥計劃，本質上就是對門店層面進行的優化，也可以看作是對“張勇時期”擴張策略的一次糾偏。
2021年財報顯示，海底撈集團總收入為411.1億元，同比2020年增長43.7%，但是卻出現上市以來的首次虧損，而且虧損金額高達41.6億元。這是什么概念——海底撈一年虧掉了上市以來的所有盈利。
最直接的因素自然是原材料價格上漲：原材料漲的有多猛，看看海天味業和恒順醋業的漲價公告就知道了。從財報看，海底撈原材料成本上漲了46.6%，達到179.8億元。縱然營收增長氣勢如虹，但都被成本端的漲幅抹平了。
如果說原材料成本是客觀因素，那么從 門店收入 和 翻臺率 這兩個核心指標，就能看到海底撈本身的問題。
財報顯示，海底撈門店平均營業收入由2103萬元上升到2774萬元，但是同店（運營時間超過270天的門店）的平均營業收入卻大幅減少，由2020年的4857萬元，下降到去年的3135萬元。
門店 可以理解為包含 新開門店在內的所有門店 ， 同店 可以理解為 成熟門店 。這兩個指標的差距越來越小，一般有兩種情況——一是新開門店有很強的盈利能力，二是成熟門店盈利狀況越來越差。海底撈顯然是后者。
從門店經營層面來看，相比大幅增長的成本支出而言，更引入注意的，還是在餐飲行業中評價生意好壞的指標—— 翻臺率 的下降。
2021年，海底撈總體平均翻臺率為3.0次/天，比疫情最嚴重的2020年相比還下降了0.5次/天，和疫情前2019年峰值的4.8次/天，更是慘上加慘。
如果要甩鍋給疫情，那么其他連鎖火鍋品牌應該都有所下滑，可是橫向對比其他上市餐飲品牌，太二2021年的翻臺率為3.4次/天，下降0.4次/天；呷脯呷脯還沒發年報，但上半年2.3次/天，與2020年持平；湊湊上半年2.4次/天，比2020年還稍微上升0.1次/天。
友商的情況都有所好轉，只有海底撈還深陷泥潭，這就尷尬了。
所以，問題還是出在大規模擴張上。在翻臺率大幅下降的2020年，現金流充足的行業龍頭海底撈開始對物業“抄底”，門店數量在2020年達到1205家，比2019年猛增了68.3%。
而且，中小城市中的品牌化連鎖餐飲企業更少，消費能力也不如大城市，餐飲個體戶抗風險能力也較差，所以就有了大量的黃金地段空出，這也是海底撈“抄底”的重點區域。2021年，海底撈在三線及以下城市的店面數量，由2019年的194家暴增到2021年的559家。
在門店數量同比大幅的同時，海底撈物業租金及相關開支卻從2.4億元下降到了2.36億元，所以疫情期間，門店成本確實低。
但如此大規模的擴張，會帶來兩個問題：
一是門店擴張與員工培養的錯配。海底撈新店店長都需要至少一年的“走基層”階段，初級服務員-高級服務員至少六個月，高級服務員-店長至少六個月。如此長時間的培養體系，顯然跟不上海底撈的擴張計劃，倘若強行上馬，必然會影響門店的服務質量。
二是管理體系的弱點被放大。海底撈采用師徒制管理，徒弟當店長后，師傅可以從徒弟的營業額中獲得分紅，那么師傅會天然的有開店動力。放在平時，可能還能依靠管理上的干預平衡利益，但在高速擴張的總方針下，師傅很有可能為了利益激進擴店。
各種因素疊加，導致翻臺率被大幅稀釋了。
所以，海底撈“關店”這張牌，本質上是對此前逆勢擴張策略的一種糾錯。而且海底撈的認錯態度一如既往的徹底——2021年6月，CEO張勇承認自己因為對疫情趨勢的判斷失誤，并判斷疫情將在9月結束。結果到了現在，疫情都沒有消退跡象，張勇迅速做出反應，退位下臺[2]。
自此，海底撈不但把底牌打了，順便把牌手也換了。
“恨一個人，就帶他去海底撈過生日”。這句網絡上對海底撈的調侃，一定程度上反映出了海底撈真正的尷尬之處——品牌的老化。
曾經極致服務帶來的金字招牌不再是海底撈專屬，而越來越細致的服務標準反而導致了消費者口碑的反噬。更何況， 海底撈的服務有時更像是同時扮演“縱火者”和“消防員”的雙重角色，自己創造需求然后再解決它。
2月23日，海底撈因為給顧客貼標簽而登上微博熱搜。消費者對此反應各異，一部分人認為海底撈這樣做更有利于服務客戶，另一部分人認為海底撈這樣差異化的措施讓自己感受到了冒犯。其實早在2019年，海底撈就推出了免打擾服務項目，對社恐非常友好。
海底撈真正面臨的長期問題，可能是品牌的老化。
對消費品來說，品牌老化是一個不可避免的問題，海底撈既沒有太二酸菜魚這種突出的單品，也沒有“此生必去一次”的網紅店氣質。根據MobTech大數據顯示，從年齡分布來看，海底撈App的活躍用戶主要集中于25—44歲，其中35—44歲的人群喜愛度TGI指數達到144[3]。
過去幾年，海底撈其實拓展過非常多的子品牌，涵蓋面條、米線、水餃、燒烤甚至奶茶等多個sku，但用的也都是“信息化系統+智慧動線+標準化流程”的標準海底撈式打法，效果不甚理想。
另一方面，適合連鎖餐飲生長的環境不是美食大國，而是美食荒漠。中華美食的博大精深，反而注定中國很難誕生如麥當勞和必勝客一樣的超級連鎖品牌。
由于各個地方的飲食習慣不同，川菜湘菜辣、粵菜做法復雜、魯菜重油重鹽，只有甜咸適中、注重食材本味、門牙不容易沾上辣椒和蔥花的淮揚菜成為國宴首選。這導致的問題是，給消費者的選擇太多，而隨著中餐的創新，消費者的口味偏好也會發生變化。即便是普適性極強的火鍋，可能也會遇到“過時”的問題。
所以，海底撈的問題可能和《魔獸世界》是一樣的——游戲還是好游戲，但現在的人不愛玩了。
《海底撈你學不會》書里記錄過一段張勇曾說過的話：“我們每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的干部和骨干員工，然后才看手里有多少可開新店的錢；這么多年，我們手里的錢總是綽綽有余。”
翻看整份財報，令人印象最深刻的，是海底撈在如此惡劣的經營狀況下，并沒有任何大規模的裁員。員工整體薪資水平反而從2020年的7.38萬元，上升到了10.14萬元。員工薪資的上漲，也直接導致2021年海底撈員工成本大漲了53.7%。
根據財報描述，在大規模關店后，被關閉門店的“家人們”會被重新安排到各個門店繼續工作，比起收入和市值數倍于海底撈的互聯網大廠種種“成本優化動作”，不禁令人唏噓。
[1] 海底撈歷年財報
[2] 海底撈業績交流紀要
[3] Mob研究院｜海底撈癡迷粉人群畫像
[4] 疫情促使更多35歲以上求職者進入再就業市場，年齡是最大阻礙 _智聯招聘
[5] 2020年一季度餐飲市場同比大幅下跌44.3%_中國烹飪協會
