從海底撈和呷哺呷哺的2021年財報來看，火鍋行業并不太適應“新零售時代”下的新市場環境。
2021年海底撈總收入為411.12億元，同比增長43.7%，凈虧損41.61億元。呷哺呷哺2021年總營收61.47億元，同比增長12.7%，凈虧損近2.14億元，這是公司上市以來首度出現虧損情況。
不被新零售歡迎的“實體門店”關閉是造成兩家凈虧損的主要原因。2021年，海底撈關閉276家門店，其中260家在“啄木鳥”計劃下永久關閉。同期，呷哺集團也壯士斷腕地關閉了229家由于前期選址錯誤造成虧損的門店。
疫情也持續影響著線下餐飲業，國家統計局數據顯示，2021年8月，餐飲收入同比增速由正轉負，下降4.5%。而受到原材料、人工、運輸、能源等成本持續上漲，上游的速凍食品、調味品等企業的提價也傳導向火鍋行業。2021年11月，火鍋底料制造商安井食品宣布對部分速凍魚糜制品、速凍菜肴及速凍米面制品的促銷政策進行縮減或對經銷價進行上調，調價幅度為3%-10%不等。
除了行業大環境因素，火鍋在新零售時代還面臨更多競爭和挑戰。保留“麻辣”元素，減少“鍋”概念的自熱小火鍋；更適合“非堂食”的冒菜、串串、麻辣燙；垂直于“受歡迎的單品”的火鍋粉等，都在共同爭奪火鍋的目標用戶。
而火鍋行業的先天短板：嚴重依賴堂食、外賣成本高；供應鏈過長；菜品沒有明顯壁壘等，也在外部環境的不確定中進一步顯現。反映在翻臺率上，海底撈從2017年的5.0次/天，下滑到3.0次/天。呷哺的翻座率也從2017年的3.8次/天，下跌到2021年的2.3次/天。
為了尋找新增長，頭部火鍋企業們正嘗試打造副牌；推出“火鍋+奶茶/酒吧/烤肉”的新消費場景；發力底料湯底、自熱火鍋、火鍋食材等新零售產品。以呷哺旗下的湊湊為例，2021年營收實現23.59億元，占到集團營業收入的38.4%。
那么對于更多的火鍋企業而言，如何在疫情影響下，應對競爭環境、年輕消費者、行業規律，延長品牌生命周期？帶著這些疑問，我們設計了五個問題，打算和火鍋店老板、供應商、投資人們聊聊新零售時代的火鍋業。
對話人物：
-湊湊前CEO，謝謝鍋創始人張振緯
-穆棉資本董事張佳祺，主導完成認養一頭牛、鮑師傅、遇見小面、霸蠻、寶醞名酒、7分甜、鮮豐水果等項目多輪融資；
-袁周率，新希望六和美好高級產品經理，主要負責火鍋食材產品線的開發工作；
-莫杰，成都某獨立火鍋店老板，從事火鍋店經營二十余年。
其實在近幾年的相關產業報告里，“樂觀”才是整個火鍋產業的大基調。人們對市場規模的判斷普遍超過5000億元，也有人喊出過“近萬億”——這是一個疫情之后在行業媒體里已經很少見的“狀語”，更多搭配的是“碳中和”“NFT”“Saas”——在純粹的“消費”賽道里，可以堪稱“增長獨苗”了。
這可能也正是因為這種“稀有的樂觀情緒”，幾乎每篇行業報告里都會專門用3-5頁來專門解釋為什么龐大的消費賽道里，偏偏是“火鍋”能夠被看好？為什么人們篤定這個帶有強烈地域性的美食能夠打通全國市場？
這卻是一個沒有標準答案的話題。研究員們目前的觀點分為三派：口味變化派，認為90后00后更愛吃辣的消費者成為了市場主體，火鍋可以分到的蛋糕變大了；工業至上派，認為火鍋烹飪方式簡單易于上手，新店變多撐起了市場；消費場景派，認為火鍋天然的“共餐制”激活了餐飲消費中“社交”的一面，所以天花板更高。
穆棉資本董事張佳祺的觀點，似乎介于第二和第三派之間，她認為火鍋在口味上具有廣譜性，不易膩、且易成癮的特點，同時兼顧社交屬性，這使得它具有成為全國化美食的基礎。
Frost & Sullivan顯示，2020年在中國內地的各類菜系中，火鍋占據的中餐市場份額最大，可達14.1%。
“如果去觀察品類帶來的企業效益，你會發現，火鍋品類的坪效也的確是高于其他正餐或者快餐小吃的，且品類的毛利率高達55-60%，凈利率10-15%，遠超行業平均。”
具體到火鍋企業的消費端，湊湊前CEO，謝謝鍋創始人張振緯認為，火鍋能從地方美食拓展為全國美食，得益于其半自助的形式，能夠跨越地域口味的門檻，即顧客可以按照個人口味配置調味料、涮煮食材，在滿足聚餐需求的同時，兼顧個人小眾口味的要求。
在經營端，火鍋行業也擁有產品易實現標準化、利于衛生管理、便于復制的特征。具體而言，火鍋湯底與調料易于中央廚房統一調制，后廚流程相對簡單，容易實現標準化流程管理。因此，火鍋品類擁有較高的復制性，具備開展全國連鎖性經營的優勢。
根據美團《2022新餐飲行業研究報告》顯示，盡管受到疫情對堂食的影響，2021年火鍋門店的連鎖化率為20.7%，同比增速僅提升1.2%，但火鍋仍然是餐飲正餐中標準化程度最高的品類。
張佳祺相信，隨著頭部企業海底撈、呷哺呷哺的帶動，火鍋產業的專業化分工也進入了高速發展期，后端供應鏈愈發成熟，無論是冷鏈配送的基礎設施、還是復合調味料、凈菜加工等領域均出現了一批專業玩家——“品牌和供應鏈相互促進，螺旋式上漲”。
盡管火鍋的特性難以遷移到其他品類上，但她認為，后端供應鏈的成熟、前端支付技術、餐飲優秀人才積累等各方面的成熟，依舊會帶領中餐行業進入新一輪的發展期。
那么新的問題就來了，火鍋的標品化到了什么程度呢？
張振緯談道：“火鍋的標品化主要是菜品與服務流程的標品化管理， 除集中采購管理外，火鍋湯底與調料的統一調制、餐廳后廚出品流程與擺盤的標準化、到前廳服務的SOP，確保顧客在每家店的用餐體驗都能一致并滿意。”
在網紅探店或者朋友圈打卡里，人們拍照的背景正從紅艷艷的鍋底，轉移到精致的甜品，店鋪特色裝潢，又或者電子屏上幾十上百的排號。這幾乎是“傳統火鍋”難以達成的用戶體驗，畢竟在那里，一張正統的火鍋返圖，是幾雙筷子聚在一起涮毛肚，而且一定要把鍋放在照片正中央。
網紅火鍋品牌的出現，給拍照帶來了更多的選項，而在吃火鍋這件事情上，“非火鍋產品”越來越多。燒烤、自制小吃（冰粉、冰湯圓、糍粑等）、自制飲品（啤酒、果飲、奶茶等）幾乎成為連鎖火鍋店的標配。
借用“互聯網+”的表述，“火鍋+”是這場對于傳統火鍋改造的代名詞。加號后面可以跟上奶茶、酒吧、燒烤等等，只要后者能夠嫁接火鍋消費的場景，就意味著又一個細分賽道的出現。
在湊湊火鍋等品牌以火鍋+新茶飲等形式切入市場，打造品牌記憶點的同時，“火鍋+”的模式也被視為火鍋賽道在激烈的競爭環境中，完成的又一次自我改造，通過豐富火鍋用餐體驗，滿足消費者在吃火鍋時潛在需求。
不同于爆米花之于電影院，“這些搭配菜品的設計，都是為了更好地強化火鍋用餐體驗，并不會取代火鍋核心產品的主要營收角色。”在張振緯看來，這些體驗將幫助火鍋企業在賽道上跑出自己的差異化。
除了消費場景的改造，火鍋賽道上的參與者也在食材和鍋底上尋找盈利點。
新希望六和旗下的“美好”，是四川老饕們的心頭好——在來源不明的江湖傳說里，鑒定一家川渝火鍋是否正宗，就看店家是否在菜單上標注了“美好火腿腸”“梅林午餐肉”“唯怡豆奶”——高國民度也完整地投射到業務中，他們的產品團隊幾乎每個季度都要回答一個問題：
人們還可以在火鍋店里吃點什么？
“小酥肉”似乎是最近幾年最成功的答案。目前美好火鍋食材，主要包含以小酥肉等產品為代表的酥炸系列，以牛肉片為主的牛肉系列，以蝦滑、香菜丸子為主的丸滑系列，還有肥腸系列以及豬肉系列等，其中酥肉被傾斜到的資源最多，是李佳琦直播間里的常客，在有據可查的行業新聞里單品的銷售額已經超過了10億。
袁周率向我簡單地描述了一款新品開發的大概流程，在產品策略上，公司一方面會考慮市場需求，推出像小酥肉、牛肉片這類在火鍋消費中剛需、高頻的大單品，另一方面則借助新希望六和的供應鏈優勢，推出豬肉的深加工產品。
在他看來，單從火鍋食材來說，目前出現的新趨勢還是很少的，需要企業在火鍋食材產品上做更多創新，挖掘新的產品，教育消費者。
而在鍋底方面，除了傳統的清油、牛油鍋底，像是湊湊、譚鴨血、賢合莊、撈王等品牌也有著各自特色的有料鍋底。鴨血豆腐、酸菜豬肉、蟹粉黃魚、花膠雞、豬肚雞等，帶有地方美食特色，垂直于細分品類，且更具性價比的有料鍋底，正日漸成為消費者的新選擇。
在火鍋行業逐漸走向細分化的過程中，人們對于火鍋“低技術門檻”的行業認知也面臨著“改造”。
在張振緯看來，雖然火鍋對廚師的仰賴程度低，但并不意味是個低技術門檻的行業。
“因為競爭激烈以及標準化的要求，對研發團隊的挑戰與要求是很高的，如何打造品牌產品的記憶點、爆品打造、全國與區域口味喜好的滿足、菜單設計以及餐廳后廚出品操作標準化、成本控制等，在火鍋用餐體驗的打造, 研發團隊扮演關鍵的角色。”
例如在謝謝鍋的涮烤飲模式下，公司研發團隊至關重要。火鍋湯底的研發、鍋具的打造、菜品的選擇等，都是很大的挑戰，像是由于火鍋增加了烤肉元素，相應的鍋具也需要定制打造。
此外，隨著火鍋企業推出自熱小火鍋、火鍋食材、底料、鍋具等新零售商品，底料口味更新、食材選品和創新，也都需要產品經理的介入。在袁周率的感知里，消費者對于食材的新需求，從火鍋門店、經銷商傳遞到上游，壓力也給到了火鍋食材生產廠商。
在供應鏈端，由于火鍋產業鏈較長，如果只做深加工或者調理，沒有上游產業的支持，受原料行情的波動影響比較大，相對而言會被動一些。因此一些擁有養殖、飼料、屠宰、深加工等全產業鏈的公司，將在行業中擁有整體的優勢。
毋庸置疑，年輕人是火鍋的主要消費者，《2021—2022中國火鍋行業發展報告》顯示，年齡在26—30歲之間的消費者接近總體人群1/3——套用此前人們論證奶茶、劇本殺、密室逃脫、livehouse“風口特征”的邏輯，“被年輕人喜歡”可能才是資本真正看好的重要原因。
但在我的印象里，年輕人是“存量概念”，年輕人的消費總量有天花板，火鍋和奶茶店、劇本殺之間正在進行零和博弈。所以可以想象的是，對于資本大規模介入后的火鍋產業來說，最現實的課題或許不是“守住年輕人”，而是如何主動去“抓住年輕人”。
為了抓住年輕的消費者們，火鍋企業在品牌、商品和服務上煞費苦心。在張振緯看來，“市場普遍認為年輕人深受網紅品牌影響，品牌是吸引年輕人的主因，但品牌吸引力是品牌經營最終呈現的結果，它是產品力、運營力(服務)與管理力結合的綜效表現。”
“品牌差異化的定位與推廣傳播，只是定義出品牌賽道、鎖定目標族群與溝通，但是能獲得消費者的心智占有，必須是好的產品力、好的服務、好的管理執行力，在每個與消費者接觸的MOT，極致化的追求完美，方能真正抓住消費者。”
“MOT”，指滿意度研究中的關鍵時刻（Moment Of Truth）研究，在以人為主的服務中經常使用該技術作滿意度研究。
套用這個概念，我們大體可以理解為：火鍋可以天然地享受年輕人的青睞，而年輕人的消費習慣與喜好，也影響著品牌策略和行動。
火鍋向“一人食”的妥協就是MOT理論的結果。《2021—2022中國火鍋行業發展報告》的數據顯示，目前火鍋的主要場景仍然是“聚餐”，76.9%的火鍋消費者以2~4人形式消費居多，而4.2%的消費者會選擇1人就餐。
但現實狀況是，隨著單身經濟和新生活方式的建立，“一人食”消費逐漸開始成為這屆年輕人的主流。根據美團美食數據，2021單人套餐訂單量占到套餐總量的一半以上。在這樣的趨勢下，火鍋需要想辦法打破“聚餐”這個場景，推出對一人食更友好的單人套餐、半份菜等。
此外，火鍋店還在營銷方式、用戶運營等方面進行創新。例如小龍坎就嘗試與游戲IP《陰陽師》打造聯名主題店，與盒馬鮮生聯名推出“火鍋蛋撻”。而海底撈玩起了私域運營，去年的在線會員注冊已經超過1億人。
包括近年來，火鍋的堂食場景受到疫情沖擊，火鍋品牌試圖通過外賣“曲線救國”，其實多少也有“MOT”研究的影子。
只是新嘗試也帶來了新問題。對于消費者而言，打破了堂食、聚餐的火鍋，核心競爭力也開始局限起來——是麻辣味？是食材？是高溫涮煮的吃法？——而局限的核心競爭力帶來了“可替代性”，冒菜、麻辣燙、火鍋粉等同樣能夠提供麻辣口味、同樣使用到火鍋食材，且更適合外賣、更適合個體經營的品類開始崛起。
所以火鍋是否真的有必要做外賣呢，火鍋與冒菜、麻辣燙的區別又在哪里呢？
對此張振緯表示，外賣與堂食消費是兩種截然不同的用餐場景。“一開始火鍋外賣，大多的品牌都是嘗試把堂食的體驗，整體打包帶到消費者的家中，但這樣的消費頻次畢竟有限，且年輕消費族群住所大多空間有限。”
但隨著都市化進程、疫情的影響以及一人食外賣需求快速成長，產品的便捷性成為消費主流，外賣的單人火鍋、自熱小火鍋、預制產品都是在提供消費者在不同的用餐場景下便捷的選擇。
至于冒菜、串串、麻辣燙等產品，它們滿足的飲食需求與用餐場景也與火鍋不同。“冒菜、串串、麻辣燙，更多時候的是滿足消費者快速用餐或者單純飲食的需求, 中大型火鍋不同的是，具有社交的屬性，幾個人聚在一起吃火鍋，不單只是"吃"的享受，更多的是用餐"體驗"的過程。”
除了火鍋的社交屬性，對于重慶人莫杰來說，底料也是區分火鍋與其他品類的關鍵要素。
莫杰從事火鍋行業已經有20多年了，自家炒制的火鍋底料被他視為生意的核心競爭力。“我的火鍋跟啥子所謂的冒菜、麻辣燙，味型是完全不一樣的。”他自信就算將同樣的材料給到別人，也不能做出一樣的東西。另外，“麻辣燙的成本和火鍋完全不一樣，還有火鍋和串串相比，本身就要高一個檔次，吃起來體驗高級。”
受疫情以及原材料、人工、運輸、能源等成本持續上漲影響，火鍋行業面臨的行業風險正在提升。2017年~2021年，海底撈原材料成本從42.1億元上漲到179.8億元，成本占比也從40.5%增長到43.7%。
相較于連鎖大店，房租人力支出較低的火鍋小店，需要承擔的成本壓力則相對較少。
以莫杰的店鋪為例，從地理位置上看，門店位于成都一二環之間，距離最近的旅游景點杜甫草堂有2公里遠。店鋪面積在100㎡左右，由于避開了交通便利的大路，每月租金大約是一萬元。店鋪里有12套座椅，5名員工。“周末生意好的時候翻臺率在2左右，平時一般就是一輪多一些。客單價在100多塊。”
（莫杰的店鋪 受訪者供）
專營小店是他的運營思路，在給到加盟商選址建議時，他也會強調店鋪面積。“規模不能小于60㎡，不能高于200㎡。要是做大規模，涉及的東西太多了。”
至于連鎖品牌的選址，則根據自身品牌策略采取了差異化的應對。根據張振緯的介紹，謝謝鍋鎖定年輕消費族群以及夜宵場景，因此在店鋪的選址上，不局限于商場, 而是尋找年輕消費族群聚集以及有夜宵氛圍的街道。同時店鋪也不鎖定一樓的店面，因此房租就有比較好的談判空間。
除了通過選址降低房租開支，在應對人力成本方面，品牌正在通過數字化手段提高人效。例如謝謝鍋在茶飲出品上，就嘗試運用機器設備代替人工來增加效率。
當然數字化對于行業的意義，不僅是應對當下的難題，從長遠來看，一個產業沒辦法數字化就沒有未來。
至今已經完成6輪融資，發力火鍋食材超市的鍋圈食匯就是踐行行業數字化的代表。通過公司搭建的云信息中心平臺，能夠將會員、收銀、產品、后廚、管理和供應鏈全盤在線化，實現“門店-倉儲-物流-工廠”線上線下一體化。
自海底撈在2018年推出首家智慧餐廳后，智能化配鍋機、傳菜機器人、智能地排風設備等產品已經落地全國各地的門店。具體到菜品配送方面，海底撈的央廚直配系統，能夠實現冷鏈無縫鏈接，記錄菜品的生產日期、保質期、出品時效等功能。
專注于消費領域的張佳祺，對這一問題進行了詳細地解釋：
“火鍋品類是餐飲里的大賽道，加之目前的低連鎖化率，將是值得投資的品類。雖存在競爭環境、和疫情的外部性，但同時也是行業洗牌的一次好時機，對創業者在用戶理解、用戶價值創造能力、以及內部的運營管理等各方面提出了更高的要求 ——用發展的眼光去重新定義市場、在產品和服務上創造差異化價值、在體驗地圖上做出顛覆式創新、在文化和內容上不斷積累品牌資產、在組織的建設上不斷進化和迭代，這些都是我們所期待的看到的優秀企業的樣子。
如果從品牌的視角去看增長，無論是單品牌門店規模的提升（比如海底撈，20余年打造了一個近1500家的連鎖體系）、還是多品牌矩陣的打造（呷脯呷哺成功打造第二品牌湊湊，4年時間成就了一個近20億規模的新品牌、年復合增長率高達280%），都是持續增長的解法。
如果從單店的視角去看增長，如何突破現有火鍋品類的邊界而又不違和是一個值得探討的點，比如湊湊當年首創的火鍋+奶茶的玩法，其實就是拓寬了消費場景里產品的邊界，用戶吃火鍋的時候點上一杯大紅袍，好不愜意；最早推出的時候市場有很多反對的意見，但是時間和業績說明了一切，企業在創造用戶價值的時候，本身也收獲了良好的經營效益，一個茶鋪就把房租成本給覆蓋了，競爭力不言而喻。
到今時今日，‘火鍋+茶鋪’也似乎成為了大部分火鍋品牌的標配動作。湊湊創始人離職后，迅速拿到紅杉資本的投資，創立了‘謝謝鍋’品牌，也讓我們看到了一個新的解法‘火鍋+烤肉’，對此我們也很是期待和關注。
當然，還有很多新的方向在快速的萌芽。1）火鍋食材超市跑出了鍋圈、懶熊等企業；2）自熱火鍋跑出了自嗨鍋、莫小仙等企業；3）火鍋供應鏈公司跑出了聚惠、至燦等企業；4）預制菜跑出了叮叮懶人菜、舌尖英雄等企業。
當然以火鍋店本身也持續在涌現新品牌，比如謝謝鍋、珮姐等，品類本身的社交屬性和場景依舊是不可替代的存在。”
