你有多久沒旅行了？封鎖中的我們，活得越來越像一座孤島。
中國旅游研究院發布的一季度數據顯示，一季度旅游經濟運行綜合指數（CTA—TEP）為95.60，同比和環比雙雙下跌，落至景氣榮枯線以下并繼續下降，企業家信心指數波動下行。
2021年春天其實也不好過?；赝菚r，旅游從業者們認為已經到了最壞的時候，不可能再壞了。但就在這一年里，被反轉的“不可能”似乎比過去的任何時候都要多。
打開微信指數，過去一年，“躺平”一詞的熱度從今年3月開始又迎來了兩輪爆發式的上升，峰值比去年4月大約高出了2000倍。
但企業不能這么干。
從在線旅游企業到酒店集團、民宿，再從主題樂園到景區、航空公司，大家每天一睜眼是幾百上千號等飯吃的員工，后退一步是深淵，要想活下去，那就得硬挺著！那就得拼！
躺平簡單，但是站起來太難。按理說，每家旅游企業都被這場陰魂不散的疫情折磨得精疲力竭了吧？
但我發現，仍然有一些旅游企業正在用力“折騰”，即使已經千瘡百孔，盤一盤還剩幾個人幾條槍，集結起來再做下一輪沖鋒。
讓企業，尤其是旅游企業，在全域靜態下展開自救，那得兄弟登山，各自努力，有的調整組織提內功，有的并購投資逆勢，有的調整戰略升級品牌。
飛豬前幾天做了一輪成立以來最大的架構調整。
當年阿里弄了很多很多東西，搞出來了整整一個動物園的APP，飛豬是其中之一。
這輪改革的方向是，菜鳥、盒馬、本地生活公司等之后，飛豬會成為阿里又一個相對獨立經營、承擔盈虧結果的業務，這代表飛豬即將走向一個背靠阿里，但自力更生的時代。
類似的還有同程旅行去年開始就宣布新一輪公司組織架構調整，整合了火車票、機票等產品線，市場低迷期，往往也是捋順自己業務條線的最佳時期。
疫情也在加速酒旅行業出清。
君亭酒店斥資1.4億元收購君瀾，已經基本接近尾聲，這輪收購從一開始的被群起質疑到逐漸走向皆大歡喜的尾聲，酒旅企業在這個時候選擇了收并購，屬實不易。
不能忘了在這個時候選擇頂著壓力發布新產品的企業。
上周，程新華升級了升級城市便捷、宜尚、怡程這三個酒店品牌，他是東呈創始人，當酒店加盟行業正在步入品牌、加盟商矛盾愈發尖銳的階段，調整更適應這個時代的酒旅產品是大勢所趨。
孤島中一環扣一環的自救行動，看似毫無關聯，實則曲脈相通，每一步都是旅游企業深思熟慮后的決定。
時代的一?；?，正不斷壓垮著無數的旅游企業。
野村證券的一項調查顯示，截至上周末，我國有45個城市實施了全面或部分封控。這些城市的人口占中國總人口的四分之一以上，經濟產值占中國GDP的40%左右，可怕的是，這個數字還會不斷增加。
旅游企業已身陷卡夫卡小說中的境地：這不僅僅是那些中小微旅行社、酒店、民營景區的煩惱，強如央企、國企旅游集團，貴如頭部在線旅游平臺、酒店集團，均面對強力疫情封控如渺小微塵的個體，既不能繞開它，又不能和它講道理，卻隨時可能被它所碾壓。
這是一種令人既心煩又恐懼的荒誕處境，此時，如果我們既不想認命，又不能再指望能對它“動之以情”，那最好準備好一副較真到底的強大神經。
21世紀的堂吉訶德？
其實也不是，對于一家旅游企業而言，當經濟進入下行期，更需要根據市場形勢作出靈活決策，這有助于企業直面不確定性和動蕩性。
飛豬總裁莊卓然多少想明白了這些年飛豬為何與旅游業有些格格不入。
一封廣為流傳的內部信中，莊卓然提出旅游業的市場和需求完全不同于電商，要尊重市場，“解決組織設計與市場需求、戰略發展的適配問題”。他的改革路徑是將原有的互聯網職能工種與地面BD、客服等“一盤棋建設”，改善飛豬的服務和履約能力。飛豬之前脫胎于實物電商平臺，而這兩項內容，恰好是飛豬的短板。
旅界從多個渠道獲悉，飛豬確實已從2021年底開始加速人員的汰換和流動，包括總部的一部分技術、運營，及分布在全國各個城市的區域業務人員。
這一輪公開的組織改革信號要動的部分更深，包括管理制度改革、崗位重組，還將搭建員工持股計劃，意味著飛豬在獲得更大自主權的同時，未來必然要割舍一部分優渥的大廠福利。
可以想象，福利的變化在飛豬內部引發波瀾幾乎是必然的。但有意思的是，據一些飛豬員工透露，其所在的部門人員規模比一年之前更大，同時陸續有新人入職。
往遠處看，旅游業的在線化率和海外市場的復蘇跡象，挺過最寒冷日子后的獎賞或許也比以往更誘人。對企業來說，此時最大手筆的“抄底”，可能就是先革自己的命。
越是行業艱難時期，越需要一場有點野蠻、不那么講理的自救。
正如前段時間，上海中小學3月2日網上開課之際，內卷的酒店營銷又多了個創新玩法——網課房。
再之后，上?！傍x鴦鍋”封城后，五星酒店們的“自救行動“又達到了新境界，上海環球港凱悅酒店搶在浦西封控升級前推出了“6天5晚無憂避世套餐”，這些看似“奇思妙想”的自救行動背后是業者的殫精竭慮。
自救者恒救之。
畢竟沒有了歌舞升平時期，財報上性感的盈利數字，這些被忽視的文旅、酒旅企業只能艱難地希望從「控制靈魂對自由的渴望」的游客們手上努力爭取多一張訂單。
往上看，這是利維坦的狂暴；往下看，則是優勝劣汰的叢林法則。
做旅游的，應該都有一點明顯的感知：受疫情防控政策的不停抑制，游客的出行需求在不停地收窄。
同時，從疫情時期的直播電商的開拓，再到本地生活服務、短途周邊游的界限日益模糊，消費者對于旅游出行的看法也正在發生改變，旅游企業們亟需尋找一個新的突破口。
而突破的前提是，既然我們無力改變這個時代，那就只能在夾縫中去努力摸索市場規律。不能直面當下萎靡不振的出行市場，再美好的愿景都是紙上空談。
比方說，及時去調整你的產品模型，讓它更適應本地周邊游市場，螞蟻也是肉，這是短期內獲客的一個趨勢。
前段時間，我看了香港起家的客路旅行聯合創始人王志豪的一個采訪，他說疫情之前，公司90%以上的收入都來自跨境游，現在則全部來自國內游。
王志豪稱，一日游產品也不再是主要收入來源，取而代之的是宅度假產品，將酒店與餐廳、水療或附近景點打包在一起，出行方式也從城際軌道交通拓展到租車。
這對以目的地碎片化出行的客路旅行來說顯然是個方向性的轉變。
飛豬的急劇掉頭是類似的。這次的變革應該能讓這家阿里旗下企業放下身段，真正蹚進這個必須要親自下水干苦活累活的賽道里去。
在莊卓然的內部信中，與制度變化同時被強調的還有一些不太多見的“狠話”。“不要沒有業務能力成長的規模數字游戲，為完成KPI而設置KPI，只為了讓老板滿意。不能臉沖著上面、屁股對著客戶，而要臉對著客戶，講人話、做實事兒”。這可以視為對以往“富二代”心態的調整。改變勢在必行，但邁出改變前的那一步殊為不易。
再就是關于各大酒店集團、在線旅游平臺層出不窮的預售，雖然我們似乎都有些疲憊了，但依然不得不為之，這幾乎是完善旅游企業當下現金流的唯一手段。
其實疫情時期，從企業發展角度來說，不抱殘守缺固步自封，努力追求新的業務增長點，本身并沒有太大毛病，一百次嘗試里面有一兩次成功，那都是很好的投資回報率。
當然，到了今天，這些做法要想奏效，已經變得越來越難——因為它要奏效，不僅需要激發消費者出行欲望，更重要的是各地的“一刀切”出行政策有一定靈活操作的空間。
其實這種更深層次的“自救”來自于各地的地方政府層面，父母官通過對旅游企業的紓困“槍口抬高一寸”，不要動輒用“封城”來解決問題，這就是對當地城市的旅游經濟乃至第三服務產業最大的“自救行動”。
當災難騎著高頭大馬馳騁時，我們這些旅游業者從未如此刻般真實地感受到自己正與時代「同床共寢、相擁而眠」。
套用一句老話，背后就是家，我們不能再后退一步了。
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