我們常說，戰略決定企業成敗。
有些SaaS公司在商業模式還不清晰的情況下，就建設了一大堆功能，結果大部分功能都沒有打開市場局面，無謂消耗了寶貴的創業資源。
還有些SaaS公司在短期機會面前迷失，背離了自身的核心優勢與戰略定力，輕易切換戰略路線。最終，當短期機會消逝，匆忙建立的戰略路線出現崩塌，給公司造成了巨大損失。
戰略大師特勞特曾說：戰略就是定位。而所謂定位，其實就是“弱水三千，只取一瓢”，聚焦于服務某一類客戶，或者服務客戶的某一類需求。
從企業資源配置的角度來說，定位就是做選擇題。
我們要不就極力削減成本，從而服務于“更在意價格”的小客戶，要不就極力提高品質，從而服務于“更在意品質”的大客戶。
按照上述觀點，選擇滿足某一類客戶的需求偏好，并配置相應的資源，似乎就是定位的精髓。然而，對于SaaS公司來說，這恰恰就是戰略的陷阱。
其邏輯在于，如果僅僅只是“選擇”某一個定位，雖然可以幫助我們鎖定某一類客戶需求，但也必然限制我們的市場規模；雖然可以幫助我們聚焦資源，但并不足以構建起堅固的護城河。
比如，假設簡單的把SaaS分為“便利性”和“高品質”兩個定位。
“便利性”意味著SaaS公司提供的產品功能比較少，也不提供現場服務，但是系統操作簡單，上線和迭代很快，同時價格相對便宜，比較適合小型企業。
“高品質”則正好相反，SaaS公司提供的產品功能很豐富，提供現場服務，但是系統操作復雜，上線和迭代很慢，同時價格相對昂貴，比較適合大型企業。
如果大多數SaaS公司都只是簡單選擇“便利性”或者“高品質”的定位，那么最后不管在哪個定位，競爭都將變得異常激烈。
一方面，是客戶的潛在需求并沒有被激發出來，大家都在一個存量市場上競爭；另一方面則是服務仍然同質化，甚至沒有和傳統軟件公司拉開差距，很容易陷入價格戰。
這也是為什么在中國，SaaS獲客這么難、成本這么高的原因所在。
那么，如何才能“逃出”戰略的陷阱呢？
我認為，解決方案在于，當我們選擇了一個定位，還需要組合搭配另一個定位的優點。
比如，當我們選擇了“便利性”的定位，那么就需要在保持便利性的基礎上，盡可能實現“高品質”的服務；而當我們選擇了“高品質”的定位，則需要發揮出“便利性”的特點。只有這樣，我們才能激發出客戶潛在需求，從而逃出戰略的陷阱。
中國的“10元店”名創優品就是這方面的典型案例。
作為一家低價零售店，名創優品店內50%的SKU單價都控制在10元，但即便如此，其2021財年的收入仍高達90.72億元。
從這些數據我們似乎可以得出一個結論：名創優品的定位是“薄利多銷”，滿足的是“價格敏感型”客戶的需求。
但實際上，名創優品的門店大多開在商業中心，其主流客戶也是時尚的年輕人。其商品價格雖然便宜，卻都是高顏值、高品質。
那么，名創優品是如何做到在“便利性”的基礎上，還能實現一定程度的“高品質”呢？核心是它背后的供應鏈管理。
比如，名創優品的核心供應商大多是給大牌做貼牌代工的大型制造企業；同時，名創優品會大批量集中采購，而且付款周期也比較短，以換取比較大的采購價格優惠。
正是由于名創優品強大的供應鏈管理能力，幫助它逃出了“戰略的陷阱”，成功開辟了藍海市場，僅僅用7年時間，就在全球開店超過4500家。
對于SaaS公司來說，續費率是決定商業模式是否健康的核心因素。而大客戶由于生命周期長、軟件切換成本高，往往具有較高的續費率，同時也能顯著提高SaaS公司的客單價。Salesforce當前的續費率高達92%，顯然和它的大客戶戰略有著密不可分的聯系。
但是，如果仍然沿用傳統軟件時代的交付策略，大客戶戰略也將成為“致命”的陷阱，具體包括：
在傳統軟件時代，大客戶系統往往都是高度定制、高度耦合的。
高度定制，意味著很多關鍵功能都是全代碼開發，一旦系統需要升級，這些代碼就得全部檢查甚至重寫，風險和工作量都很巨大。以至于在傳統軟件時代，系統升級往往會按照一個獨立的項目來管理。
高度耦合則進一步加大了升級的風險和工作量。比如，即便只是A功能模塊需要升級，由于模塊之間的高度耦合，以至于所有和A模塊有關系的功能模塊，都需要檢查一遍。
這些都導致了大客戶系統的迭代速度較慢。但是在這個數字化的時代，新的數字化工具和運營手段層出不窮，過慢的迭代速度必然影響客戶的業務運營。
SaaS公司為什么估值這么高？除了訂閱制的收費模式，產品標準化和交付輕量化帶來的邊際成本遞減，也是非常重要的因素，。
但是在傳統軟件時代，往往需要根據客戶的需求進行個性化的設計、開發和測試，除了對人才素質要求較高，也大大降低了標準化程度，很難進行規模化推廣。
前段時間我和一位投資人聊到她投資的一家國內頭部SaaS公司，她感嘆項目交付很苦很難，很顯然就是遇到了規模化的難題。
項目實施困難、迭代周期長、人力成本高，最終則會大大拖累SaaS公司的利潤。
根據《財經》記者整理的四大云計算公司的財報，在2020年和2021年，阿里云的利潤率均遠低于微軟、亞馬遜等，很顯然，阿里云也陷入了“大客戶戰略的陷阱”。
實際上，中國SaaS公司也不乏為了推進大客戶戰略，對傳統軟件公司進行戰略投資、甚至收購的案例。
但是，如果不跳出大客戶戰略陷阱的問題，這樣的收購除了增加低效的收入和市場份額，對SaaS公司來說，并沒有太大的戰略價值。
我認為，逃出大客戶戰略陷阱的關鍵，就在于要同時實現兩個相互矛盾的目標：即在“高品質”基礎上，發揮出“便利性”的特點。只有這樣，我們才能發掘出客戶潛在需求，并且避免低水平的競爭。
具體有以下幾個方向：
即便是Salesforce，也無法保證其標準化CRM能滿足大客戶所有需求。而優秀的PaaS平臺則能夠大大減少定制化開發，通過低代碼甚至無代碼的方式低成本滿足個性化需求。因此Salesforce一直致力于強化其PaaS平臺：Force.com。
我曾經和Salesforce的一位產品總監進行過交流，他坦誠Force.com是Salesforce當前最核心的產品能力。
而據我了解，從2007年正式開放的Force.com，至今仍有4000人的團隊在支撐，這個規模甚至超過了中國大部分SaaS公司。
與Salesforce相比，中國的PaaS平臺仍然還有很大的發展潛力。以釘釘為例，作為PaaS平臺的核心組成部分，宜搭與釘釘至今仍未實現完全融合，這顯然大大限制了宜搭的應用場景和價值。
如果我們只是把SaaS定義為軟件服務，那么客戶將更為關注軟件與現有業務的匹配度。而大企業的成熟業務比較復雜，這就導致SaaS產品標準功能往往無法100%匹配，SaaS公司被迫進行大量定制化開發。
但如果我們在SaaS產品之上，能夠給客戶提供一種全新的經營理念，甚至一套全新的運營方法，那么客戶的關注點就將轉移到“企業發展的新機會”，并主動配合SaaS公司的方案調整現有業務和管理，從而大大減少對SaaS產品的個性化要求，也簡化客戶對SaaS產品的使用難度。
由于這種策略往往對客戶CEO非常有效，我也將其稱之為CEO三角：
需要注意的是，CEO三角一定是先進理念、先進方法和先進工具的完整組合，缺一個角都會對其效果產生致命影響。比如，如果沒有先進方法，那么先進理念將成為空中樓閣，項目上線也會最終失敗，或者客戶拒絕續費。
Salesforce可謂執行“CEO三角”策略的典范。
早在2007年，美國第二大零售商家得寶就已經成為Salesforce的客戶，但僅限于一些較小的邊緣項目。直到2011年，Salesforce創始人貝尼奧夫給家得寶提出一個新的理念：在線提供客戶服務，并且把在線社群（而不是線下門店）作為企業文化的核心。
根據這個理念，Salesforce給家得寶建設了一個全新的應用軟件“Warehouse”，并改變了家得寶公司的運營模式，大大提升了家得寶公司的經營能力。從此，家得寶公司成為了Salesforce的忠實客戶。
在我的SaaS星球中，也有這樣一位星友。他利用新的理念，幫助客戶開拓了新的業務。為了幫助客戶推行新業務，除了提供配套的SaaS產品，他還提供相應的運營服務。
正因為有完整的“CEO三角”作為基礎，即便他對需求管理非常苛刻——根據他的描述：有上千條需求在排隊等待——在今年，他的收入留存率（NDR）仍然高達150%。這就是“CEO三角”的威力。
相對來說，SaaS軟件的能力是有限的，而客戶的需求則是無限的。與此同時，越是貼近客戶的一線業務，個性化就越強。對于SaaS公司來說，標準化與規模化最難的環節，往往是在軟件交付的“最后一公里”。
SaaS公司當然也可以自己來負責交付所有的“最后一公里”，但是這往往會拉低SaaS公司的人效。與此同時，個性化也會增加管理復雜度，稀釋SaaS公司的注意力和資源，最終影響SaaS公司的規模化。
因此，SaaS公司必須從一開始就想清楚“自己的核心競爭力”是什么。在不斷增強核心競爭力的基礎上，把個性化的“最后一公里”交給生態伙伴來完成。從而繞開“大客戶戰略的陷阱”。
即便是中國為數不多的SaaS上市公司，也沒有走出增收不增利的怪圈，其本質在于我們都陷入了SaaS戰略的陷阱：在提供“高品質”服務的同時，也大幅提高了SaaS公司的成本，并最終減少了客戶價值。
要逃出SaaS戰略的陷阱，需要我們堅持長期主義，明確自己的核心競爭力，以“高品質”同時兼顧“便利性”的戰略目標為導向，強化底層能力的建設，并持續創新。
