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【資料圖】
編者按：人每天都要面臨成千上萬個問題、決定與挑戰。一個個來看似乎沒什么，但是累積起來會讓人不堪重負、不知所措，仿佛狂風駭浪之中的一葉孤舟，這時候，你最需要的是指南針，本文介紹了 20 個有用的思維框架，使用得當的話，將可大大提高你的決策質量。文章來自編譯。
劃重點：
框架是指南針——通過建立起結構，用來評估情況、部署快捷方式，以及執行合理決策，讓你的思路可以更加清晰。
如果使用得當，這些模型可以顯著提高決策質量（并減輕這一過程的壓力）。
這本框架手冊提供了 20 個有用的框架，同時還介紹了該在什么時候運用合適。
每一天，你都要面臨成千上萬個問題、挑戰和決定。
各種各樣的決定，有小而簡單的（穿什么顏色的襯衫），也有大而復雜的（要不要辭職）。雖然單個決定也許不會讓人產生受不了的感覺，但如果累積起來，你也許就會產生我們的人生仿佛颶風期間浩瀚的海洋上一葉孤舟的感覺。
幸運的是，有一些框架可以幫助我們在這些險惡的水域航行——如果你愿意的話，可以稱這些框架為我們的指南針。
通過建立起結構，用來評估情況、部署快捷方式，以及執行合理決策，框架讓你擁有清晰的思路。如果使用得當，這些模型可以顯著提高決策質量（并減輕這一過程的壓力）。
這本框架手冊提供了 20 個有用的框架，同時還介紹了該在什么時候運用合適：
費曼技巧，以著名的美國理論物理學家理查德·費曼的名字冠名的一種學習方法，這種技巧已經得到了驗證，可以用來學習任何東西。
它的工作機制是這樣的：
確定主題：你想進一步了解的主題是什么？確定主題并寫下你所知道的一切。閱讀并研究這一主題，并寫下你所有新學到的東西（以及每一個的來源）。這第一步可以為后續奠定基礎。 試著向 5 歲小孩解釋：嘗試向小孩子解釋這個主題。再次寫下關于該主題你所知道的一切，但這一次，你得假裝自己是在向孩子解釋。要言簡意賅，不要用高深的術語。 學習，填補知識空白：反思你在第 2 步中的表現。你給小孩解釋得清楚嗎？什么地方令你感到沮喪？你在什么地方要用行話去糊弄或陷入了困境？那些就是你理解存在的差距。繼續看書學習，填補知識的空白。 組織、傳達與回顧：用簡單優雅的語言組織成引人入勝的故事或敘述。將知識傳達給他人。在測試中學習。不斷迭代和完善你的故事或敘述。對該主題有了新的、更深入的理解之后，要回顧總結并尊重這些理解。真正的天才是簡化的能力而不是復雜化的能力。簡單即美。
什么時候用：需要學習任何新東西的時候。
“研究無可爭辯的進程之矢。”
— 喬什·沃爾夫（Josh Wolfe）
未來極難預測——但會留下一絲線索。觀察進程的趨勢線，看看趨勢指向何方還是可以的——大方向可以觀察，精確位置預測不了。然后你可以做出相應投資（或開發）。
著名投資人喬什·沃爾夫（Josh Wolfe）是我見過的最聰明、最善良的人之一，這個框架就是他的發明，可以用來準確預測技術的未來走向。如果這個框架對沃爾夫來說已經足夠好的話，那么對我們所有人來說就已經足夠了。
什么時候使用：你要決定投資什么或在更長的時間范圍內做什么的時候。
德懷特·艾森豪威爾曾經是美國將軍，也是美國第 34 任總統。他以其多產的生產力而聞名。
那他多產的秘密是什么呢？對于各種事情，他總能區分出輕重緩急。
“緊急”任務是需要立即集中注意力完成的任務。 “重要”任務是促進或神話你的長期價值觀、目標或原則的任務。請記?。阂患蝿沼锌赡芗染o急又重要。
把你手頭所有的任務都放進一個按照緊迫性和重要性區分的 2x2矩陣上：
重要且緊急 重要但不緊急 緊急但不重要 不重要也不緊急根據任務處在哪個象限來確定其優先級，要不要委派他人，或刪除不做。
在以下情況使用：對待辦事項列表進行優先級劃分。
這是杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）想出來的一個框架。當時，他正在決定是否要離開DE Shaw那份待遇豐厚的對沖基金工作，去創立亞馬遜公司。
這個思維框架的目標是讓生活的遺憾盡量最小化。
當你面臨艱難抉擇時：
設想自己來到了未來 正在回過頭來看看當初的這個決定 問自己：“不做這個決定我會不會后悔？” 采取相應措施什么時候使用：要做出下一個重大的大膽決定時。
凱特·科爾（Kat Cole）是一位多產的運營商，也是某些全球表現最好的創業者值得信賴的顧問。
她屢屢注意到這樣一個事實，高期望會帶來高績效（反之亦然）——這種現象叫做皮格馬利翁效應。如果你總是認為某個人潛力無限，對方就能取得更多成就。
當對方偶爾讓你感到失望時，就當這是你在納稅吧，因為相信那些人而獲得的種種好處需要繳納的稅金。
以下情況下使用：管理一支新團隊時。
“假設你現在需要做手術，你得選一位外科醫生，有兩位候選醫生擺在你面前，這倆人是醫院同一個科室的同事，病人們對這兩位醫生的評價也差不多。第一位外表干練，體形勻稱，談吐優雅……而第二個看起來像個殺豬的屠夫……如果我必須在這兩者之一做出選擇的話，我會克服自己容易受騙上當的傾向，連想都不想就排除掉看上去很像屠夫的那位……為什么？因為如果一個人看起來不像是干這行的，但卻又在這行取得了一定成功的話，那這個人一定比別人克服了更多的困難?！?/p>
—納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）
如果被迫在看似長處一樣的兩個選項之間做選擇的話，請選擇看起來不像的那個選項。
與看起來完美契合的人相比，看起來不像的那個必須克服更多困難才能取得現在的地位。
在以下情況下使用：你在（為你的團隊、做手術或做其他任何事情）決定該選擇誰時。
有兩種類型的朋友圈：
中心化的朋友圈：這是一群具有共同背景和信仰的朋友。 去中心化的朋友圈：彼此沒有聯系的一小群朋友。如對選擇什么樣的朋友圈有疑慮的話，請選擇去中心化的朋友圈。這樣的朋友圈更有利于形成獨立的思想。
這個框架要感謝我的去中心化朋友圈中的好友 George Mack！
什么時候使用：建立新的關系紐帶和友誼的時候。
真正成功的人很少會覺得有炫耀自己成功的必要。
如果有人經常吹噓自己的收入、財富或成功，那假定現實遠不如對方說的那么夸張應該是合理的假設。
什么時候使用：聽到有人不斷夸夸其談自身的財富/成功時。
現代工作文化是工業時代的殘余。這種文化鼓勵長時間穩定、單調的工作表現，與信息時代格格不入。
要想做出真正出色的、創造性的工作，你必須是/像一頭獅子。
靈感迸發時沖刺。然后休息。周而復始。
什么時候使用：進行日程安排或決定要為什么類型的公司工作時。
宋飛（Jerry Seinfeld） 這個角色非常激勵人，無論是對于創意人士還是非創意人士都很有啟發性。
他會在墻上掛一個巨大的日歷，然后用紅色記號筆在上面做記號，哪一天完成了日常的寫作習慣就會畫一個X。這里的關鍵不在于寫得好不好，而在于是不是能夠始終如一地堅持。
當然了，這不僅僅只能用在寫作上......
在什么情況下使用：嘗試養成一個新習慣時。
已故的 克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen） 在 1990 年代中期提出了顛覆性創新理論。
按照克里斯滕森的說法，顛覆性創新的過程大概是這樣的：小公司一開始先是從低端市場向既有企業發起挑戰，然后逐步蠶食到高端市場。
顛覆性創新一般有幾個關鍵步驟：
既有企業把重點放在為最有利可圖的客戶開發產品或服務上，忽略了其他客戶。 市場新貴于是瞄準了現有企業的產品通常服務過度或不足的這一被忽視的細分市場，并通過以更低的成本更符合客戶需求的產品而獲勝。 既有企業對此不做回應——而是選擇繼續把焦點放在最賺錢的客戶身上。 新貴逐步向高端市場滲透。 新貴最終吸引走既有企業的那些盈利客戶，從而完成顛覆性創新的循環。今天，你可以在許多行業觀察到這種情況——金融服務業尤其突出。
在什么情況下使用：評估既有企業、所在市場以及新興企業蠶食市場份額的潛力時。
塔勒布（Nicholas Nassim）帶火的一個邏輯概念，最先出現在他的同名著作《不對稱風險：風險共擔，應對現實世界的不確定性》（Skin In The Game:Hidden asymmetries in Daily Life）里面。
風險共擔意味著與任何決策相關的有利和不利因素都要有主要負責人的參與。不管出現任何新情況，始終要尋找它的存在。
如果那些制定游戲規則的人不入局，就不要參與那些游戲。
在以下情況下使用：評估公司、政府政策提案或你希望參與的任何新游戲時。
漢密爾頓·赫爾默（Hamilton Helmer） 的《7種力量：商業戰略的基礎》（7 Powers: The Foundations of Business Strategy）是商業戰略的圣杯。
七種力量是可持續的價值創造的基礎：
壟斷資源（Cornered Resources）：用有吸引力的條件，優先獲得可自主提升價值的，令人垂涎的資產。 反向定位（Counter-Positioning）：新進入者采用新的、出色的商業模式，既有者由于預計這種模式會對自己的現有業務造成損害，所以不會模仿這種新的模式。 網絡經濟（Network Economies）：服務對每位用戶的價值隨著新用戶的加入而增加。 規模經濟：單位成本隨著產量的增加而下降。 轉換成本（Switching Costs）：客戶預期因轉向替代供應商而需要額外采購所產生的價值損失。 品牌（Branding）：客觀上完全一樣的產品，其中一個因為賣方的歷史信息而擁有更高價值，品牌可以決定一個產品的溢價到底能有多高。 組織能力（Process Power）：嵌入式的公司組織和活動集，可降低成本和/或提供優質產品。具備其中的一到多種“力量”往往說明公司具備可持續的競爭優勢，也許能創造出長期的商業護城河。
在什么情況下使用：在評估一項新投資的長期增長前景時。
我們的學習方式發生了根本性的變化：
老方法：學中玩（Learn to Play） 新方式：玩中學我們正生活在一個史無前例的時代——歷史的界限正在被打破，任何人都可以參與其中。如果你想學習任何新東西，請融入到游戲之中。讓自己沉浸在里面。根據需要共擔部分風險。
這是唯一之道。
在什么情況下使用：在嘗試了解一個新的大趨勢時。
一個著名框架，用于分析既定市場的競爭強度。
需要考慮的五種力量：
同業競爭者的競爭程度：市場上現有競爭對手的數量，以及他們與公司競爭或削弱公司的能力。 供應商的議價能力：供應商提高市場投入成本的難易程度。 購買者的議價能力：客戶降低市場價格的難易程度。 替代品的威脅：核心產品或服務的替代難度。 新進入者的威脅：新進入者進入市場的難度和可能性。審慎思考這些力量將可帶來更好的結果。
什么情況下使用：在考慮對一家公司進行投資或為公司制定長期戰略時。
“最聰明的人在周末做的事，就是十年后其他人在工作日會做的事?！?/p>
— 克里斯·迪克森（Chris Dixon）
觀察你圈子里面最聰明的人周末在做什么項目。那些項目很可能會成為我們未來的關鍵部分。
然后你可以做出相應投資。
在什么時候使用：在考慮未來可能會是什么樣子，以及要將自己的時間、精力和資金投入到什么地方時。
如果有人提出了一個瘋狂的想法，要提出兩個問題：
他們是領域專家嗎？ 就我所知他們是不是一個很理性的人？如果（1） 和（2）的回答都是肯定的話，那你應該認真對待這個想法，因為這可能是對未來的不對稱賭注。
什么時候使用：你想把一些看似荒謬的新想法當成純粹的幻想放棄時。
如果它長得像鴨子，游得像鴨子，叫起來像鴨子，那它很可能就是鴨子。
你可以通過定期觀察公司或個人的習慣特征來確定很多關于公司或個人的信息。
在什么情況下使用：在決定是否可以信任某人時。
如果某件事通過實驗或觀察不能得到解決的話，那就沒有爭論的必要了。運用這個思維框架可以避免在無意義的爭論上浪費大量時間。
在以下情況下使用：在應對又一個惡意挑釁的帖子或工作中遭遇非理性爭論時。
“人們經常問我：未來 10 年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：未來 10 年，什么不會變？” 我告訴你，第二個問題才是更重要的——因為你的商業策略要建構在一定時期內能穩定的基礎之上……在零售業，我們知道客戶想要低價，這一點未來 10 年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。就算再過 10 年，也不可能有一個客戶跳出來對我說：“貝索斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價格能再高一點，或者我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點?！辈豢赡艿?。因此，我們會在這些事情上下大力氣，將這些事情越做越好，我們知道，我們今天所投入的精力在 10 年后仍將為我們的客戶帶來回報。當你知道某件事是對的時候，哪怕從長遠來看也是對的時候，就算投入大量精力你也負擔得起。”
——杰夫·貝索斯
對不起，這段引述很長，但其實整本書都值得一讀。投資那些可能會改變的事物是有風險的，但投資于會保持不變的事物則是安全的。
未來很難預測，因此找到可以兌現的常量也許可以提供一條更清晰的成功之路。
在什么情況下使用：在為你的初創公司或公司制定長期戰略時。
思維框架可以幫助我們在生活的危險水域中乘風破浪——因為思維框架可以建立結構來評估情況、部署捷徑以及執行合理的決策，讓人頭腦清晰，不會犯暈。
這些是我發現有用的 20 個框架——選擇一個（或幾個）并試一試。讓我知道你的想法！
譯者：boxi。
