唐彬森越來越讓人“看不懂”。
近期，元氣森林戰略投資老牌國企太陽食品、以30%占股成為第二大股東的消息，讓受眾感到某種反差感。
【資料圖】
圖片來源：元氣森林官方微博
慣性認知中，唐彬森締造的元氣森林氣泡水，帶有新潮國貨的標簽，商業壽命也不過6年，去年凈利潤將近12億元，同比增長46.9%，可謂一路向上；而太陽鍋巴、阿香婆兩個產品，加起來已有65歲“高齡”，標準的老牌國貨，在與市場新興勢力的爭奪中，已顯得乏力，過去的兩年均陷入虧損。
但站在唐彬森投資史的角度，這種在年輪、氣質，乃至方法論上的新老交疊，卻能找到類似事跡，跳出正統新消費和增量市場的投資案例，不止這一個。
早在2019年，挑戰者創投便入股創立72年的“活力28”，并在隨后三年陸續增持4次。在活力28掌門人李健飛的表述中，雙方僅暢談10分鐘左右，便確定投資意向，打款方面也十分果斷。
為何唐彬森喜新不厭舊？
成為投資人那一刻，唐彬森將自己的投理念定義為“中華有為、挑戰巨頭”，但當拋開語言的渲染，是哪些內核理念，或者全新趨向，在鼓動著唐彬森大手筆下注老品牌？反差感的背后，反饋著哪種投資邏輯？新消費時代下，投資界未來將出現何種格局？
在投資老牌國貨的維度上，唐彬森尋找的是“擁有金飯碗的乞討者”。
他不會過分顧忌企業的商業壽命，處于早中后哪個投資階段。在消費行業重新生長和分配的轉折期，這些刻板的維度，變得不再重要。
太陽食品從90年代初期爆紅市場，到如今的每況愈下，雖然受過諸多沖擊，也親手釀成過失誤，但都沒有傷及“心臟”，也即自身的產品力。
圖片來源：小紅書博主JUSTXA悅西安
如在監管缺失的時代，太陽鍋巴和眾多模仿者陷入價格戰，售價最高縮水近10倍，但這種失序競爭是時代的惡果，太陽食品屬于被動卷入；在太陽鍋巴的銷量爆發期，它因盲目擴張讓自己陷入僵局，但這卻是“運營”維度上的錯誤。
無論如何折騰和被擠壓，太陽食品沒有在產品端犯錯，沒有卷進海天式的輿論風波中。這讓它擁有潛力充足的品牌資產，消費者認知度一直較為健康。并且在今天，這種消費認知還得以進化，人們對國貨有了簇擁和守護的心理。
這能反饋在一些數據中。
阿里的《2020中國消費品牌發展報告》中，本土品牌在電商端的市占率已達72%，新老國貨都在其中；2021年淘寶評選的年度TOP10商品，國產品牌占了七席。
這說明，一部分老牌國貨仍有品牌勢能，這為自身進一步加速重啟，提供了條件支撐。
談及老品牌重啟，唐彬森的投資版圖中，就曾經發生過，比如“活力28”。
在進入市場的早期，活力28也和太陽鍋巴相似，憑借帶有獨特賣點的產品，紅極一時。但成功登陸A股后，它的前路變得崎嶇：外資收購者的“背信棄義”、被其他公司借殼上市...種種不堪下，活力28最終徹底淡出市場。
直到后來，李健飛接手掌舵，活力28在2019年重現市場。唐彬森也從該年開始，對這家公司展開“連續投資”計劃。結果應該沒讓他失望，在李健飛持續開拓產品品類、重新組織產能、重建渠道的動作下，公司重啟后第三年銷售額20億元，同比增長近400%。
這一成功的投資案例，想必為唐彬森提供了信心。
他做元氣森林時，使用了“地緣套利思維”，日系包裝風格容易引發的“高品質”聯想，被他復刻至元氣森林氣泡水的瓶身上；而在挑選國貨老牌時，唐彬森應用的是“品牌套利思維”。這意味著，他雖然嘴上說“中華有為，挑戰巨頭”，顯得感性十足，但背后仍基于理性的分析，仍注重量化指標。
綜合來看，太陽食品和活力28，分別經歷了市場挫敗和并購“故障”，但其品牌口碑和產品力上的積累，恰是一些新消費品牌的缺失。
從某個角度講，這與他們各自的成長路徑有關。
前者主要依靠“電視臺廣告、實體店鋪貨、蓋更多工廠”，實現品牌和銷量增長；新消費品牌則是“5000篇小紅書筆記、產品送入直播間、找更多代工廠”。這意味著，老品牌將消費者認知，更好的凝聚在自己身上，后者卻主要依附主播和KOC的光環。
所以在唐彬森眼中，太陽食品看上去是每況愈下的公司，但卻值得用早期投資的心態，下場長期陪跑。本質上，這類企業擁有一只生銹的“金飯碗”，只是暫時表現得像個乞丐。
但想要徹底打贏翻身仗，不免要過年輕人這一關，任何品牌難以永遠浸泡在功勞簿上。
營銷咨詢專家王郁斌在接受《新營銷》專訪時認為：“太陽鍋巴和阿香婆曾經走紅市場，與當時人們的消費認知、收入水平，以及自身品種創新都有關聯，但現在這種關聯已經很弱。”
"想要重啟市場，它首先要符合當下年輕人的消費習慣、文化認知，如果不能與之同頻共振，單純具備國貨光環是難以自救的，資本也難以讓它恢復元氣。中國消費行業，一直都存有英雄不問出處的氣氛，尤其年輕消費者，他們往往會很果斷的拋棄過去的東西，喜歡用創新的眼光，去看待消費。”
從這一角度而言，唐彬森和太陽食品要共同改造的事情還有很多。
目前，太陽鍋巴的股權結構相對簡單，主要集中于西安工業（45%）、元氣森林（30%）、建信宸玥（25%）。其中，西安工業為原控股方，建信宸玥為財務投資方。
這無疑為抱有長期打算的戰略投資方，提供了展示武功和創意的舞臺，有助于唐彬森實現具有創造性的戰術。
也許，這是太陽食品受青睞的關鍵所在。在唐彬森的投資理念中，注資只是一塊敲門磚，在渠道、技術、營銷等維度，為企業帶來更優質的增長支撐，才是終極目標。
對唐彬森來說，挑戰者創投代表了他的資本身份，負責買入和收集，這家公司，也為他的投資版圖貢獻了最多力量。
而元氣森林，代表著他的陪跑者身份，當以后者的名義進行投資，意味著企業將與唐彬森離得更近，并獲得相應的賦能。
觀云白酒和山鬼雞湯兩個投資案例，就是妥帖的佐證。
2015年，挑戰者投資了觀云的A輪，隨后幾年雙方沒有太多“碰撞”，直到去年1月，元氣森林投資觀云數億元，并將自己當時近19萬個銷售終端，開放給后者，在渠道端給予了很直觀的賦能。目前，元氣森林在觀云的持股比例接近26%。
山鬼雞湯也是類似的“投資+賦能”路徑。
2018年挑戰者入股山鬼，隨后在2021年，元氣森林大額投資山鬼，拿到近80%占股。有業內人士稱，這為唐彬森的智能冰柜，找到了一個可能性的植入點，也即山鬼實體店。不過在今年初，元氣森林轉讓了80%的山鬼股份。
從過往的部分投資痕跡與思維看，唐彬森其實落實了某種“三向投資”，從資金、人力/渠道、發展智慧等三個方向，為被投企業提供助力，簡化而言便是融錢、融人、融智。
用資本切入，用各類賦能手段，加速企業成長，最終高效聯動產業與資本，在一種新型關系中，達到良性循環。
如今，元氣森林亮明身份投資太陽食品，大概率會重復上述思路。
唐彬森將從自己的投資版圖中，挖掘有利于太陽食品的連接點，比如自己手中的銷售終端，同樣可以給太陽鍋巴、阿香婆騰出位置，而這兩款產品有一定的“貨架優勢”：小體積、大眾化、高頻次。這些特點，能夠較好適配元氣森林的冷柜、貨架。
此外，雙方也屬于一種雙向奔赴。在太陽食品此次的增資公告中，對投資方有如下要求：“與公司產業關聯強”、“消費知名企業”、“能提供渠道、市場、人才、品牌等資源”。
不過，擺在面前的挑戰也是不少。
太陽食品已創立多年，又是國資企業，核心權力資源可能會比較集中，管理架構應該難以堪比新消費企業，不會那么靈活開放。
唐彬森即便輸送了優質人才，提供了優質工具，但他能否順暢突破老企業的權力壁壘？進一步而言，如果有必要裁掉高層，讓整個公司真正變得敏捷、扁平、創新，唐彬森會遇到哪些難以逾越的坎坷？
想要重新點燃市場勢能，難以僅僅通過渠道、市場、營銷來完成，企業本身有意愿擁抱變化，形成更清晰的精英文化，才是最重要的環節。
隨著中國新經濟時代的到來，千行百業進入洗牌期，諸多產業正在發生重構，這不僅催生了新品牌、新思維，讓巨頭們的地位不再如往昔穩固，在投資端，也誕生了新氣象。
在經典投資邏輯中，投資人喜歡在成本、賽道空間、最終獲利幾個維度，對企業投資價值進行靜態化的評估，并且有早中后之分。
但從新消費行業奔跑出來的80后創業者唐彬森，卻打破了這些“陳規”，他可以用早期思維，去投資老牌企業，也可以果斷離開曾經中意的新銳品牌，將股票轉讓。一切都變得動態起來。
這些思維模式，與幾天前張磊推出“Aseed+種子計劃”時，表達的一段話高度契合：“今天的早期投資，已經完成從發現價值到“發現+創造價值”的轉變。發起該計劃，是用共創的方式，讓種子綻放。”
這也許意味著，伴隨著新消費的到來，無論是新銳投資人還是教父級人物，都在嘗試引領一種“新投資”，而且不太像刻意為之，屬于消費行業變局中的順勢行為。
當投資舊約逐漸發生瓦解，將有更多類似太陽食品、活力28等保留了產品力的品牌，重新受到青睞并快速增長，他們將從懷揣金飯碗的乞討者，成為真正的豐收者。
