從跌入谷底到涅槃重生，成為行業(yè)標桿，需要多少時間？
(資料圖)
瑞幸(PINK:LKNCY)的答案是兩年。
“這是中國商業(yè)史上的奇跡，瑞幸在中國將超過星巴克。”
兩年前，參與做空瑞幸的雪湖資本對瑞幸的評估也出現(xiàn)了大反轉，甚至自稱已購入瑞幸股票。
誰曾想到，一家經歷財務造假、信譽滑坡的公司，通過實控人和管理層大換血、產品創(chuàng)新、商業(yè)重構，居然能重拾強勁增長。
瑞幸主導的這場“資本奇跡”，仍在繼續(xù)上演。
走向價值成長
用持續(xù)“逆勢增長”來形容今年的瑞幸，毫不為過。
剛剛公布的2022Q3財報，依舊讓市場咋舌，在疫情反復，消費不振，行業(yè)一片低迷之際，瑞幸營收、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率繼續(xù)創(chuàng)新高。
其中，營業(yè)收入38.95億元，同比增長65.7%；美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤5.85億元；自營門店同店銷售增長率19.4%，在主要競爭對手連續(xù)下滑的背景下，顯示出了更強的韌性。
瑞幸的門店層面利潤率保持在了29.2%的行業(yè)高水平，且無論是在美國會計準則（GAAP)還是非美國會計準則（Non-GAAP）下，均斬獲超過5億元的凈利潤。
來源：瑞幸財報，富途
2019年虧損，2021年虧損減少，2022年首次盈利（GAAP準則下），并持續(xù)超預期增長，瑞幸成功實現(xiàn)業(yè)績“三級跳”。
業(yè)績向好，引來資本競相追逐。盡管身處粉單市場，但瑞幸股價連續(xù)上揚，股價從不到1美元漲至19美元，兩年漲幅超過20倍。
與此同時，瑞幸還發(fā)布了首份公司治理報告，回顧了瑞幸在過去兩年時間，在全新價值觀指引下，逐步進入良性發(fā)展軌道，最終逆風翻盤的歷程。
對比之下，星巴克中國2022年第四財季的營收為7.75億美元，同比下降了19.6%，門店銷售額下降了16%。這已是星巴克中國業(yè)績連續(xù)多個季度下滑。
一升一降，市場聲量隨之此消彼長。雪湖資本報告顯示，星巴克市場份額從2018年的45%降至2022年上半年的18％，瑞幸則從2%增至14%。
來源：SnowLake
瑞幸的崛起，讓星巴克的“鐵王座”遭受了史無前例的沖擊。
但事實，不止星巴克，隨著現(xiàn)制咖啡賽道變得越發(fā)擁擠，咖啡各品牌間的競爭隨之加劇，導致引流獲客成本不斷變高，售賣單價則不斷變低，門店盈利的難度指數(shù)級上升。
如去年還融資近億元的時萃咖啡，由于持續(xù)虧損，缺乏造血能力，目前已幾乎關閉了所有線下門店。
咖啡新勢力MANNER，也在今年5月深陷討薪風波。而其此前的最大股東今日資本，則在去年因不看好其發(fā)展而選擇全面退出。
去年上市的奈雪的茶，2022年上半年營收為20.45億元，同比下降3.8%；凈利潤則變?yōu)樘潛p2.54億元。
圖片來源：奈雪的茶公司業(yè)績公告
剛剛借殼上市的TIMS中國，同樣流血不止。據其招股書顯示，自2019年進入中國市場以來，其凈虧損就不斷擴大，2019年虧損8782.8萬元，2020年虧損1.4億元，2021年更是巨虧至3.8億元。巨大的虧損，使其上市不到1月股價即腰斬，使其母公司笛卡爾資本集團巨虧64%。
流血上市，資本市場也不免“用腳投票”。
數(shù)據顯示，2022年上半年，咖啡領域已披露的融資金額僅為18.03億元，而在2021年僅上半年融資金額便高達50.76億元，降幅高達近2/3?？Х荣惖赖臒崆槊黠@開始退燒。
盡管行業(yè)依然熱鬧非凡，新晉品牌層出不窮，但一個明顯的趨勢是，隨著頭部企業(yè)快速擴張，并建立起深厚的護城河，行業(yè)格局已經基本確立。過去后來者需要面對的只是星巴克這一個巨頭，且在價格帶上有空白空間，但如今卻要同時面對星巴克和瑞幸兩座大山，且在價格帶幾無空白，那些不具備規(guī)模優(yōu)勢、成本優(yōu)勢的中小品牌已經很難再有彎道超車的可能。
瑞幸門店數(shù)量截至三季度末已達到7846家，星巴克中國門店數(shù)量突破6000家，而排在第三的品牌則僅有1000多家，MANNER更是僅有400余家。
門店規(guī)模的巨大差距，不僅意味著頭部品牌可以有著更廣泛的觸達，更關鍵還在于規(guī)模下頭部品牌在原材料采購、門店房租等上可以有更大的議價空間，形成的巨大成本優(yōu)勢。也就是說同樣的品質下，頭部品牌可以賣更低的價格卻依然可以盈利，但中小品牌卻無力還手。
更為關鍵的是，行業(yè)“祛魅”后，如今資本更加務實，更加注重營收和盈利的確定性。缺乏資本的支持，缺乏造血能力的品牌大批死亡，這一景象似乎已并不遙遠。
此外，如今還要面對消費疲軟，以及疫情反復等不確定性風險的干擾，更是難上加難。據餐寶典發(fā)布的調查報告顯示，11.5%的咖啡店活不過3個月，42.4%咖啡店持續(xù)運營時間超過2年就已經屬于“老店”了?！堕e魚2021創(chuàng)業(yè)避雷指南》顯示，咖啡店創(chuàng)業(yè)失敗率位列第二。
而瑞幸之所以能夠持續(xù)增長并盈利，則在于其圍繞數(shù)字化構建的商業(yè)模式，成本低，運營效率更高，更加靈活，且在規(guī)模加持下，更具抗風險能力。
瑞幸的單店面積僅約35平米，且以自提+外賣為主，這種消費習慣一旦養(yǎng)成，短期內很難更改。經過疫情洗禮，人們更加注重社交距離和身心健康，“自提+外賣”也正成為時下主流的購買方式。
成立至今，“高品質、高性價比、高便利性”的咖啡產品，是瑞幸始終的堅持。
“快取店”的模式下，瑞幸門店就像是咖啡流水線的“前置倉”，輔以標準化制作、全自動機器、柔性供應鏈+生產線，并用“平價”策略實現(xiàn)“品質平權”。
財務數(shù)據是企業(yè)戰(zhàn)略的“會計學”展示，今年以來，一路回暖的瑞幸，正在用數(shù)據證實其戰(zhàn)略的正確性。
從最新財報可以看出，在外有疫情擾動，內有巨頭圍堵的背景下，瑞幸能展示出自身的阿爾法韌性，并迎來業(yè)績和估值的“戴維斯雙擊”。
顯然，瑞幸已進入“投資-盈利-現(xiàn)金流正循環(huán)”的優(yōu)質成長階段，這是一家企業(yè)走向價值成長的標志。
在中國，選擇在咖啡賽道創(chuàng)業(yè)，一開始便會遭遇兩種相反的觀點。
看多者認為，中國人均咖啡銷量相比歐美還有巨大差距，潛力無窮；看空者則認為咖啡作為一種舶來品，味道不討喜，并不適合中國市場。
這正是當年渾水做空瑞幸時，所指出的商業(yè)缺陷。
但商業(yè)的一切癥結，都可以通過創(chuàng)新來解決。
彼得·德魯克曾經提出“第四種戰(zhàn)略”，就是“改變產品、市場或一個產業(yè)的經濟特征”。即聚焦用戶需求和市場價值，對產品策略、價值主張、服務解決方案進行優(yōu)化或者變革。
面對咖啡的“天然悖論”，瑞幸開創(chuàng)了不斷更新迭代咖啡爆品的成長路徑，與彼得·德魯克的思想不謀而合。
通過快速迭代，持續(xù)爆款策略，重新贏得市場，并可以盡享領創(chuàng)者紅利。這一“破壞式創(chuàng)新”，成功將咖啡的“中國式矛盾”消解。
走對方向后，瑞幸還有自己的方法論，即以“高頻次上新+數(shù)字化產品開發(fā)”，掌握可持續(xù)推出“爆品”的密碼，同時加強供應鏈、門店模式變革、以及改變營銷增長方式等等，為戰(zhàn)略的成功運行打下堅實基礎。
瑞幸持續(xù)打造爆款的產品力，消費者已深有體會，厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰云拿鐵、生酪拿鐵……連續(xù)爆賣，不斷拉高粉絲的期待值。其中，生椰拿鐵上市以來銷量超1億杯，椰云系列的目標同樣也是1億杯。10月10日上市的生酪拿鐵，創(chuàng)下新品銷售記錄。
推出一件爆款可能有運氣成分，但持續(xù)高質量輸出，則要仰仗實力。
這背后是瑞幸一整套以數(shù)字化能力為保障，創(chuàng)造優(yōu)秀產品的機制，包括從規(guī)劃-研發(fā)-測試-上架-反饋等全鏈路的研發(fā)體系。
“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據?！闭缛鹦腋笨偛?、產品負責人周偉明所說的，“快速推出一個好產品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機制。”
以瑞幸爆款生椰拿鐵為例，這款產品嚴格測試，歷經一年打磨，和各種拿鐵品類對比后，最終才在2021年4月上市。
瑞幸尤其注重收集市場數(shù)據、流行趨勢以及消費者真實反饋，并進行量化對比。上架后，還會基于App等線上反饋，迭代運營及物料損耗，提升效率。
相比2年前野蠻粗放的發(fā)展方式，現(xiàn)任管理團隊更加精細化。團隊內部的“策創(chuàng)會”，會對產品、營銷、研發(fā)、定價等方面不斷打磨。
今年以來，瑞幸產品的上新頻率是星巴克的2.5倍，是MANNER的4.2倍。
2021年，瑞幸新品數(shù)量高達113款，上新速度遠超星巴克，甚至高于茶飲行業(yè)的頭部企業(yè)。
另一方面，營銷和用戶經營是消費企業(yè)的必修課。瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人、首席增長官楊飛認為，“品運合一”、“精細化管理”等用戶運營策略，與產品研發(fā)和數(shù)字化門店運營戰(zhàn)略協(xié)作，打造“人、貨、場”的三支柱，是瑞幸引領新消費、新零售時代的關鍵。
通過研究年輕人的喜好，瑞幸認為奶咖是最大的細分市場，瑞幸由此確定了“大拿鐵戰(zhàn)略”?！昂袢椤?、“生椰”、“絲絨”因此成為2021年的“拿鐵三劍客”。
用戶經營層面，瑞幸更側重線上生態(tài)化。2022年Q3，瑞幸月均交易客戶數(shù)2510萬。
如此龐大的用戶資產，讓瑞幸得以大展拳腳，同時輔以優(yōu)質青年偶像代言、跨界IP聯(lián)名、事件營銷等玩法不斷擴大流量池。
基于“大私域流量池”，瑞幸更可以真正實現(xiàn)C2M式的產品研發(fā)，并持續(xù)優(yōu)化經營和銷售策略。
目前，瑞幸自身的App貢獻了總銷量的55%，加上小程序等線上渠道超過七成。這無疑也將降低銷售費用率。雪湖資本就預計，到2025年，瑞幸的管理+銷售費用率之和僅為12%，而2021年為20%。
當然，猶如奶源之于乳業(yè)企業(yè)，高品質的咖啡也離不開優(yōu)質供應鏈，瑞幸已經開始在全球甄選優(yōu)質原材料。
SOE云南紅蜜系列的咖啡豆，主要來自云南保山、普洱兩大產區(qū)，瑞幸已于今年采購1000噸云南精品咖啡豆。
一季度，瑞幸還從埃塞俄比亞采購3000多噸高品質咖啡豆，成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。
今年9月，瑞幸宣布將于未來三年采購巴西約4.5萬噸咖啡豆，并和巴西進行咖啡產業(yè)深度合作。
進博會期間，瑞幸還簽署了印尼高品質咖啡豆的合作意向書。
中游產能上，瑞幸自建首家咖啡烘焙工廠，已在福建正式投產，設計產能1.5萬噸。第二家烘焙廠進入選址規(guī)劃的階段，預計產能3萬噸。
深耕咖啡的每一個環(huán)節(jié)，形成“優(yōu)質生豆+高效供應鏈+獨特烘焙生產處理方式+優(yōu)質終端服務”的全產業(yè)鏈服務，瑞幸不斷為高品質加碼。
通過對各環(huán)節(jié)的顛覆性創(chuàng)新，突破增長天花板，以對中國消費者的需求洞見，找到打開消費新需求的鑰匙，并不斷培育出更多咖啡消費者。瑞幸的商業(yè)飛輪得以良性運轉。
當下的咖啡市場，其實充斥著商業(yè)的殘酷。
一邊是資本跑步入場，一邊卻是關門謝客。
時萃咖啡是眼下發(fā)生的真實案例。這家成立三年的創(chuàng)業(yè)之星，曾在1年內完成3次融資，但選址多在核心區(qū)位，高昂的租金、運營成本，還未完善的經營體系，導致資金枯竭，現(xiàn)金流斷裂，最終只得草草收場。
越來越多的咖啡初創(chuàng)企業(yè)，都需要面對“速生速死”的宿命，穿越創(chuàng)業(yè)死亡谷的只能是極少數(shù)。
行業(yè)上演著“冰與火之歌”，眾多新品牌的失敗，揭露著一個事實——當市場格局已經穩(wěn)固，后來者幾乎沒有彎道超車的機會。
當下，頭部企業(yè)已經扎好堅實的籬笆，頭部品牌在規(guī)模、供應鏈、品牌、數(shù)字化運營等多方面牢牢筑起護城河，憑借在房租、原材料價格、運營效率等方面的優(yōu)勢，在保障品質的同時可以極致壓縮成本。
競爭加劇下，價格中線不斷下移，讓營運成本更高的小品牌，很難再有盈利空間。當資金枯竭，絕大多數(shù)都會成為襯托行業(yè)火熱的炮灰。在這種背景下，加盟商在選擇合伙伙伴時會更加謹慎，也會更加青睞頭部企業(yè)。
如今，瑞幸已完成歷史切割，重新上路。通過重塑價值觀、嚴守財務鐵律、強化內控管理，在全新價值觀指引下，推動公司走向良性運轉的軌道。
走出至暗時刻，并能在激烈的競爭中，逆勢增長，是在瑞幸全新的價值觀指引下實現(xiàn)的。這是瑞幸重獲消費者、市場和資本信任的底層基座。
當下的瑞幸，已經成功上岸，找到了成長秘訣。
一是定位上的差異化，相比于主打“第三空間”，定位精英、白領的星巴克；瑞幸定位大眾消費領域，從學生到城市新銳，產品更加多元，可以滿足不同用戶的咖啡偏好。
在咖啡市場，星巴克經營的是“第三空間”的咖啡生意，而瑞幸卻在講述咖啡大眾化故事。
瑞幸的打法可以看做是“品牌上探，產品下沉”，讓更多的消費者喝上“物美價廉”的高品質咖啡，提高大眾咖啡市場整體的品質。
二是搶先占領下沉市場，瑞幸改變過往堅持的自營模式，啟動新零售合作伙伴招募計劃。
“一二線自營+下沉市場聯(lián)營”的模式，瑞幸以輕資產擴張，靈活高效，且可以擺脫過往高昂的資本開支，輕裝上陣。
瑞幸董事長兼CEO郭謹一曾在財報會議上指出：“通過合作方在本地的優(yōu)勢，配合智能化遠程指導，能夠快速占領下沉市場，同時有效降低管理成本?！?/p>
當前，瑞幸店面數(shù)量超過星巴克，低線城市門店更是其2倍有余，在下沉市場擁有先發(fā)優(yōu)勢。截至第三季度末，瑞幸聯(lián)營店數(shù)量達到2473家，數(shù)量占比超過31.5%，加盟收入占比23%。郭謹一在業(yè)績說明會上表示，今年12月還將放開新一輪下沉市場聯(lián)營合伙人名額。
三是面對茶飲企業(yè)的“繞后攻擊”，以及其他資本力量的新進入者，瑞幸已建立起深厚的競爭壁壘，且已實現(xiàn)盈利正循環(huán)。
資本逐利，但最終會回歸理性，當市場降溫后，下半場將是本地化經營、供應鏈實力等多方面的綜合比拼。
四是原生數(shù)字能力賦能業(yè)務模式變革，比如，基于企業(yè)自身的私域流量，瑞幸對“場”的智慧選址、優(yōu)化運營；對“貨”的選品、研發(fā)、供應鏈優(yōu)化；對“人”的精細化運營，提升留存率、復購率等等。
這些護城河，正是為什么“都在學瑞幸，卻都無法復制瑞幸”的重要原因。
瑞幸的一切努力，都圍繞著“高品質、高性價比、高便利性”的“鐵三角”，來尋求最優(yōu)解。
縱觀世界咖啡巨頭，星巴克注重品質，但缺少性價比；雀巢速溶咖啡便利性最高，但基本和高品質“說拜拜”。
在大眾咖啡領域，瑞幸已經具備了世界級咖啡企業(yè)的潛力。能在多層級城市林立、且并非咖啡文化原生地的中國獲得成功，也證明了這一點。在未來，瑞幸走向咖啡消費更加盛行的海外，其想象空間無疑更上層樓。
