文 | 姚蘭
(資料圖片僅供參考)
36氪獨家獲悉，無性別服飾品牌bosie已完成1億元B2輪融資，投資方為個人投資者。
bosie是36氪持續關注的品牌。創立于2018年，bosie至今已完成8輪融資，投資方不乏真格基金、五源資本、金沙江創投等頭部機構，以及B站這樣的明星公司。
如36氪此前的文章所言，創始人劉光耀是名95后，創業時還在清華讀研，沒經驗、沒資源，卻憑借著“拿掉服裝性別界線”的想法和做“大而美”的野心，在同質化嚴重的服裝業撕開了一道口子。
時間來到2022年，隨著消費投資“大降溫”，疊加疫情影響，一路狂奔的bosie第一次體會到了資本寒冬和市場寒冬的雙重考驗。
“好在問題改完，疫情也沒有那么嚴峻了。”劉光耀說道。
從產品來看，主要是精簡產品線，將款式縮減至1500個，不到2021年的一半。2022年雙十一，bosie將更多精力放在清庫存上，新品只有較少的折扣，這被劉光耀視為務實的舉動。雖然銷售額下跌，但新品的毛利率漲了10%。
從渠道來看，復盤歷史開過的所有店型，逐步關掉了“不可能長期盈利”的試驗型門店，并對上海淮海路門店的面積進行縮減，從原來吆喝著“大而美”，轉變為先做“美”再做“大”。目前，bosie共開設8家直營店和24家聯營店，集中在北京、上海、杭州、成都等地。接下來，劉光耀考慮進駐更多二三線城市。
從組織管理來看，劉光耀給核心團隊實施與市場匹配的期權方案，鼓勵專業人才向前沖，以此推動公司的長線發展。
劉光耀不介意承認自己之前是一個不成熟的CEO。他坦言，bosie在過去一年遭受的困難，遠大于過去四年所取得的成就。2023年之于bosie，仍將是一個過渡期，成長的疼痛感必然存在，但至少有了方向。
以下為36氪與bosie創始人兼CEO劉光耀的對話：
36氪：過去一年的你和bosie，是什么樣的？
劉光耀：可以用四個字來總結，這也是我在公司內部報告里提到的——貪大求快。過去幾年，我有兩個執念，一是要做一家估值百億美金的公司，二是一定要在3~5年內IPO，快速給投資人和管理層回報。直到去年，我才知道品牌不是這么做的，生意也不是這么做的。對于“大而快”的追求，根本地影響了我個人的心智、情緒和決策質量。
36氪：在“無性別服飾”賽道，bosie算得上近年來最受資本青睞的新銳品牌，你對這一品類的定義有改變嗎？
劉光耀：這5年都沒變過，它不是一個我定義的品類，我沒有發明或者創造什么東西。
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36氪：它和更早以前的“男友風”、“中性風”有什么區別？
劉光耀：當談到“XX風”時，你是在說一種審美風格，還是有些限制性的觀念在里面。比如“男友風”指版型比較oversize，“中性風”可能意味著向傳統性別審美的中間靠攏，但“無性別”不是“反性別”。進一步說，“無性別”的涵義更加寬廣，它倡導“性別自由”、“性別流動”，我堅信這是人類文明前進的必然方向，而衣服是彰顯這一價值主張最直接的載體。
“無性別服飾”并不僅僅指年輕人喜歡的休閑時裝，只要是男生、女生認為TA們都可以穿的，甚至一些中國傳統服飾如中山裝、唐裝中的某些產品，都可以在這個范疇內。
36氪：產品層面，bosie暴露出了哪些問題？
劉光耀：如果沒有對一件產品投入足夠多的人力、物力、財力和時間，那么它的質量（做工和設計）就會不好，這是我們體悟到的一個第一性原理。過去，為了滿足大店所需的SKU寬度，我們做了大量的產品，但實際上沒有足夠多的人對它負責，沒有足夠多的流程對它進行監督，沒有足夠多的錢放在里面，也沒有足夠的耐心去等待它的完善。
產品水平決定了公司的擴張是低效的，是外生性的，是靠流量和營銷堆上去的。看到這個問題后，我們做的第一件事就是精簡產品線，只做自己最擅長的產品，并投入全部精力和資源。這是非常簡單的一個轉變，它的成效可能要到今年春夏才能顯現出來。
36氪：所以說，過去的衣服設計是沒有靈魂的。
劉光耀：去年7月，我跟設計部開月會，就說了你這句原話。沒有靈魂，是因為設計師沒有“將心注入”。我跟TA們講了一個很簡單的例子，我說我最喜歡吃的菜是酸辣土豆絲，餐廳廚師做得好不好吃，除了看TA的水平之外，狀態也很重要。衣服同理。
36氪：那對于設計師的培養和管理，有了哪些改進？
劉光耀：過去，我們會采用絕對理性的考核標準，公平與否我不確定，但至少這樣是公開和透明的。設計師希望拿到更高的績效提成，這件事本身是沒有錯的，但這樣的引導，會讓他們思考的是如何更迎合市場，而不是引領市場。
于公司而言，這一辦法在某個階段可能是有效的，可以快速把銷售額做上去，但是長遠來看，會有兩個問題：第一，內部嚴重“內卷”，TA做的風格好，那我也學，反映到產品端就是存在一定的內部同質化風格借鑒；第二，品牌沒有沉淀下來自己的產品基因，而這個基因不是說在某一季的銷售額里被驗證，它只有在3~5年甚至更久遠的時間里被一群消費者喜愛，才能成為品牌的符號。
現在，銷售表現不再是衡量產品的唯一要素，我們更關心設計師個人的成長，注重從感性層面與TA們一對一聊天。我會帶著管理層，坐下來認真溝通每款產品，拋開銷售預測，去看它到底好在哪兒。今天，所有部門都要看產品，建立起產品意識。
36氪：內部推行爆品策略嗎？
劉光耀：我們現在不敢講“爆款”，它是一個結果，而不是目的。
爆款是有周期性的，它能否帶來可持續的利潤，這兩件事的相關性沒有那么高。相反，這家公司如果能持續生產出平均設計水平和質量都很高的產品，且不斷提高產品的標準，那么長期來看，它獲取可持續利潤的可能性會更高。
由于我們想打造出長期盈利、有口皆碑的品牌，因此會更關注產品的準入門檻（“downside”），爆款代表了“upside”。短期內沖量增長，這件事在目前的市場環境里已經不重要了。爆款確實可以快速把自己養起來，但是當bosie已經有了一定的基礎銷量和粉絲用戶，就要考慮如何不斷提高自己的“downside”。比如，掉扣子，脫線，英文含義表達錯誤，這些低級錯誤我們都犯過，現在是零容忍。
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36氪：一款產品要不要上，最終決定權是在你這里嗎？
劉光耀：我沒有決定權，但是我們會有一個很復雜的審核機制，決策團隊是一個群體集合，由管理層、KOL和核心消費者構成。我現在非常相信集體決策，如果每一個決策者都有足夠的決策能力，以及做出好決策的動力的話，集體決策就是一個最好的決策機制。
36氪：你如何看待“用戶共創”？
劉光耀：用戶是最重要的，但不能指望用戶一同創造產品，原因在于最終產品的利潤是歸于公司的，TA們沒有動力，也沒有專業能力來參與這件事。因此，要給出一個合適的時間點，比如到了后半場的選款環節。
36氪：除了剛才提到的精簡產品線，產品層面還有哪些升級調整？
劉光耀：從雕塑到繪畫、音樂，再到舞蹈、電影，很多藝術門類是相通的，我們考慮將這些流動的藝術語言用一種接地氣的方式融入到衣服的設計里，這是bosie接下來兩三年甚至更長遠要做的事兒。
產品一定還會有一些市場化的東西在，因為它們是保障公司存活的關鍵，但是我們會慢慢升級產品的設計。另外，年輕人審美的提升有一個過程，年輕人對品牌的認知也有一個過程。
36氪：你是什么時候意識到門店出問題了？
劉光耀：財務報表是不會騙人的。很多店一個月賣一百多萬，但持續虧損，疫情把這些虧損放大了，金融專業出身的我無法忽視這些數字，我知道我做錯了，這里面有選址、面積規劃和產品定位的問題。原來天天吆喝著“大而美”，現在覺得“美”比較重要，先做“美”再做“大”。
36氪：門店策略有哪些調整？
劉光耀：砍掉所有我認為不可能長期盈利的門店，有些門店它短期虧損是因為疫情，但有些門店不僅不掙錢，且沒有戰略價值。淮海路門店是bosie在國內也是全球最大的旗艦店，也是品牌的形象店，代表部分bosie的審美和風格，對這個店的評價不單是在業績層面。
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36氪：疫情加速暴露了公司問題。
劉光耀：沒有疫情，我們肯定也會出現問題。疫情是把所有錯誤一次性、血淋淋地擺在面前，那我們就低下頭一個個改。疫情期間是很難受，因為一方面知道自己做得不到位，另一方面環境也不給喘息的機會，就是“內外雙殺”。但是，正是因為這種絕望，才讓我們在去年做了這么多調整。
今年，我們輕裝上陣，現在公司狀態非常好，我對未來很有信心。這個信心，不是因為正式度過了疫情，而是我們確確實實把很多以前犯過的大錯改掉，并且建立了杜絕問題的機制。
36氪：2020年你在接受我們采訪時，高頻提及“品牌力”。從你的教育背景、對于“無性別”思潮的洞察來看，人們會天然覺得你是懂做品牌的創業者。
劉光耀：做品牌，靠直覺，說白了跟人的天賦有關。今天你問我，是不是會做品牌的那類人，我變得不確定了。
過去，我并不懂商業，現在可能對商業、生意大概懂一點點，因為我覺得今天做所謂的“做生意”跟原來不一樣。原來大家做生意，舉個例子，從賣一袋大米開始，我在想怎么能賺5塊錢、10塊錢，再用10塊錢賺100塊錢，這樣一點點做上去。但今天是，從第一天起拿幾百萬、幾千萬甚至一個億去做，這個生意邏輯變了。太多創業公司很快地起飛，又很快地死去。
企業首先要講盈利，這是我們認識到的最重要的常識性問題。其次，一定要為消費者創造真實的價值。這兩件事其實過去沒有感覺，以為有錢可以做很多事，可以找最好的人做最好的產品，投錢去買流量、做渠道等等，但事實并非如此，我們補了很多課。
36氪：快時尚品牌和設計師品牌的特點，bosie都有。
劉光耀：過去四五年最大的迷茫就是我們到底對標誰，現在我們已經不去對標誰。我們有像ZARA的地方，也有像很多年輕潮牌的地方，但沒有兩家公司是完全相似的。我更關注的是，我們怎么能夠自洽。除了進一步挖掘“無性別服飾”品類的價值，我們還會認真研究行業規律，比如零售的規律、供應鏈的規律、組織管理和業務運營的規律。
36氪：談到業務運營，近兩年來很多品牌都將私域作為增收的重要渠道，你們做得怎么樣？
劉光耀：做到了一個初創公司應有的水平，但是沒有超出我的預期。原因有兩個，第一點是品牌定位決定了我們很難用很高的成本去做這件事兒，當客單價不是足夠高時，就沒法深度服務每位用戶。第二點由商業模式決定，這個階段我們還沒有修煉好內功，產品如果連80分都沒做到，就過早到零售端跟顧客做很多互動，是沒有任何意義的。舉個例子，顧客提出很多問題，但我們解決不了，就很傷害顧客感情。
36氪：這一年多來，你從供應鏈端學到了什么？
劉光耀：供應商是被我們嚴重低估的重要伙伴，過去我花了太多精力跟投資人打交道，覺得好像要往前走，融資才是最重要的。今天來看，核心供應商對我們的重要性，至少在業務上遠大于投資人。所以，今年做得很大的一件事，就是把核心供應商沉淀下來，然后深度合作。
過去有很多東西沒有做好，并不是我們做不到，而是不知道，這兩者有很大的差別。只有意識轉變了，業務動作上才能有很大的調整。疫情期間，雖然我們的成本可能沒有降低，但是交付都很及時，這是過去兩三年都沒有做到的。除此之外，產品的品質明顯提升，用戶差評率較去年下降60%。
服裝行業是一個古老的行業，不要老想著一定要顛覆什么東西，最基本的“意識”要搞清楚。在供應商那里及時付款，它們就會把產品做得更好，這件事特別簡單。
36氪：公司內部團隊有哪些變化？
劉光耀：在高速增長的時候，很多人不敢講真話，現在沒有這種情況了。TA們有一句話說得很好，一個公司敢不敢說真話，就看老板提出了一個愚蠢想法時，有沒有人馬上出來反對。
36氪：你現在的精力主要放在哪兒？
劉光耀：產品我現在沒有親自在管，因為去年下半年，公司的聯合創始人李齊賢回來了。他三年前離開的，當時我們都還很年輕，對產品和品牌未來的路線有分歧。他很有才華，不光自己懂設計，也懂得管理設計師團隊。我管過產品，但我很難完全在一線去盯。他在此前加入過其他創業公司，經歷了一些事情后，更能理解我的感受。
其實作為CEO，我就關心三件事兒，人、錢和戰略。人的層面，關注所有人的工作表現和精神狀態。錢的層面，關注每一筆錢的使用，以及怎么去降本增效。戰略層面，就是怎么去做產品，以及定公司發展的大方向等等。
36氪：學會做生意，這有讓你變得更加“接地氣”了嗎？
劉光耀：品牌創始人應該有一顆成為藝術家的心，這樣他才能做出至少與生活平行的有趣的東西。李白有天賦、有才華，蘇軾也是老天給飯吃，杜甫則非常接地氣、憂國憂民，寫的東西稍沉重些。但是我更喜歡辛棄疾，他既能夠帶兵打仗，又保有書生的清高。我希望自己能夠保持一種“入世的詩人”的狀態。我們的聯創，更像是公司需要的“李白”。
我是一個在極度理性和極度感性之間不斷游蕩的人，需要一些抽離感，否則建構品牌的高度會不夠。我沒法跟很多電商行業的老板聊運營打法，這不是我擅長的東西，但我有團隊，TA們在這方面做好了會有諸如獎金、期權的回報。
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36氪：詩人都有傳世的作品，bosie也會成為你最重要的作品嗎？
劉光耀：它不會是唯一的作品。在商業上，我只對它忠誠，這是我對于股東、員工的承諾，不會說突然二次創業。如果將來要做別的事，可能會去做文化、藝術相關的。
36氪：你的團隊以90后、95后居多，怎么當好一個“老板”？
劉光耀：在工作當中，我不會刻意隱藏自己的情緒。很多人說做老板要喜怒不形于色，我認為要分情況，假設公司遇到困難了，那確實不能每天愁眉苦臉，這會給員工帶來負面能量。但是在日常互動當中，開心了，我就要笑。
36氪：之前的媒體報道中，你說過，公司做這么爛，自己有很大責任。
劉光耀：我不介意承認自己是一個不成熟的CEO。公司在過去一年遭受的困難，遠大于過去四年所取得的成就。其實不只是去年，而是每一年，我都在害怕公司活不下去。
36氪：這番拷打過后，你還有野心嗎？
劉光耀：我當然有商業野心，但是最終讓我們有可能成功的，不是野心，是耐心。只有耐心，才能支撐起所有的野心。我不缺乏野心，甚至在這點上，我覺得自己有些過了。耐心往往是年輕人最缺乏的，年輕人一旦看到了短期的成就，非常容易飄，這是我過去幾年犯的錯誤。
從哲學角度來講，人離開這個世界，什么也帶不走。但我還是想對這個世界產生一點“正外部性”，有兩個價值判斷的維度，一是盡可能留存得長遠，二是盡可能影響得廣泛。
36氪：去年消費“大降溫”，投資人對你的態度是什么樣的？
劉光耀：前年，都是別人搶著來見我們。去年一年，沒有一家市場化的投資基金，對bosie 或者對我有很高的熱情，這類情況可能過去一年在消費賽道比較普遍。我非常理解，也很尊重他們，因為去年整個新消費投資，尤其是品牌端的投融資，就是這樣的現狀。本輪的投資人，他完全信任我這個人，這筆錢很珍貴，所以團隊也更明確地知道每一分錢該怎么花。因為我們要的錢不是很小的錢，億元級別的錢在去年的環境下對于新消費品牌來說很難拿。
36氪：與投資人在其他方面的交流，有嗎？
劉光耀：投資人給我帶來了很多行業的資訊和感悟，有一些很深的見地在里面，這些東西可以幫助我做更好的體系升級和視野開拓。但是，投資人如果只關心報表，那有時候他的情緒化程度會超過創業者，畢竟他們還是隔了一層在看企業。
在品牌成長期，很幸運的是沒有人溺愛我。遇到困難，有VC說需不需要過來看看，我說不需要你們操心，并且我會把一切弄好。就像馬斯克說的，如果你創業還需要別人的鼓勵和認可，就不要創業了。
36氪：你不會從他人那里尋求精神支持，更多是向內尋求力量。
劉光耀：我所有的能量積蓄都是向內，獨處時獲得能量，比如看書、看電影，這是我學習或者自我疏導的方式。輸出能量是向外，我喜歡向外界輸出正能量。杭州經常下雨，沒那么忙的時候，我喜歡聽雨聲，然后睡午覺起來，看會兒書和電影，或者打游戲。
36氪：過去半年，聽說你讀了不少名人傳記和哲學，有何感悟？
劉光耀：我一直有閱讀的習慣，傳記對我的幫助很大，我從來沒見過從年少就一帆風順，到了晚年依然有很大成就的人。年輕時經歷過挫折，對我來說是好事。我希望在60歲的時候，還能夠有記者愿意采訪我，而不是說我在20多歲的時候，發幾篇新聞稿，就覺得自己是一個很成功的年輕創業者。與其年少成名，不如大器晚成。
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36氪：對于“問題”，你從來都有敢于直面的勇氣嗎？
劉光耀：我不怕“問題”，反倒很享受“問題”。喜歡挑戰，這是我創業的原因。包括之前的學習，我是那種“比較調皮的好學生”，“好”是因為學習好，“調皮”則是和性格相關。我跟老師說，如果作業上的題都會，我可能就不做這個作業了。有些問題太簡單，重復做會浪費時間。我更想把時間放在一些自己不會或者經常出錯的題目上。創業也是這樣，已經解決的問題我不需要再管了，出現了新問題再參與。
36氪：有一句話叫“簡單的事情重復做”，你怎么理解？
劉光耀：真正簡單的事情，我認為不是指具體的事情，而是一些更抽象的東西。如果一個具體的工作，“重復做”是由CEO來做， 那么CEO就沒有了更高的提升空間。我不是一個教條主義的人，不會因為某人很成功，他說了一句話我就會相信。兩個同樣成功的人，說的話有時候是截然相反的。
36氪：近期，很多地方政府都推出了促進消費回暖的舉措。我知道你長期看好消費行業，作為CEO，你在內部用什么辦法有效提升團隊的“作戰”信心？
劉光耀：聯合創始人回歸后，去年年底我做了一件事，就是給核心團隊實施與市場匹配的期權方案。我希望自己在 bosie 的重要性越來越低，小伙伴們能沖到前面，這樣公司才能往上走。之前我們CFO說我的管理風格特別像“劉備”，那我就扮演好“劉備”這個角色，負責舉著一桿大旗，吸引專業、有愛的人一同把這個事兒做成。這個創業過程我相信是精彩的，對兄弟姐妹們是很好的經歷。
