張勇的一個決定，讓會場炸開了鍋。
那是2015年海底撈的年會，100多名店長和管理層從全國各地來到三亞，本該是集體慶祝的時候，張勇卻給大家當頭一棒—— 宣布要全面裁撤小區經理，以減少海底撈的管理層級。他為此醞釀已久——4年前已“砍掉了”大區經理，“差點沒把海底撈搞垮”，如今元氣剛剛恢復，他又要動小區的刀；不僅如此，他還要求對員工實行計件工資制度，取消底薪，按件計薪。
這是一個事關海底撈上下幾萬人飯碗的變革，不解與不滿很快從會場蔓延到了海底撈門店——員工不接受，店長推不下去，杭州的一家店里三十多名員工甚至以“集體辭職”相要挾，楊利娟當即下令，將這些人在當天下午3點之前全部開除——這些都是張勇后來才知道的。
楊利娟已經很難從記憶中打撈起這件“小事”了，“這樣的情況很多，每一次變革總會有一些”。不像創始人張勇，將“不好說話”寫在臉上，出了名的“脾氣差”“愛翻臉”，讓員工既敬也怕；剛剛升任海底撈CEO的楊利娟個子小小的，說話客氣，親和力很強，但海底撈的員工都知道，她是個說一不二、又狠又嚴的“執法者”。
張勇是推動海底撈“立法”的人，很多制度創新和組織變革皆出自于他，包括2021年海底撈推行的“啄木鳥”計劃。但他對具體的店鋪管理卻很少插手，在十年甚至更早之前就做了“甩手掌柜”，他自我歸因于“太懶”——從小就這樣。
那個時候四川沒有暖氣，冬天冷到不想爬出被窩。他每次睡覺前把衣服亂扔，早起時就一直喊人幫忙，哪怕叫上十幾分鐘都不愿意自己起來取，“給我把褲子丟過來吧”，張勇特意用四川簡陽的家鄉話拉長聲調喊了起來，就好像“懶”是一件很特別的事情。對此，他也有一套自己的邏輯：“火鍋店老板一般都比較勤奮——因為餐飲都很難做，這可能會限制思維。所以我找了一個海底撈最好干的活兒，就是仰望星空。仰望星空一般不會出錯，低頭拉車容易出錯。”
帶領十幾萬海底撈人“低頭拉車”的，是楊利娟，她是一個典型的川妹子。梁曉聲寫四川女人說：“都那么不怕吃苦，那么能勞作。像水牛那么溫良，也像水牛那么經得起生活鞭子的驅使。”楊利娟兼具這兩點，同時又多了果斷和堅決。
在張勇開出首家門店的第二年，楊利娟加入海底撈，一年之后做到了店長；3年后，她用盡辦法“啃”下西安第一家店，讓海底撈“開向全國”真正邁出了第一步；在張勇“打破”組織的2011年，楊利娟升任海底撈COO，力推變革；如今海底撈史上最大規模的關店計劃，也是由其來全面負責。“楊姐是海底撈最務實的一個人，她的號召力和威望是二十多年來一點一滴沉淀下來的。”加入海底撈15年的李瑜說，“基本上沒有任何人可以比得上。”
一個天馬行空去想未來，一個腳踏實地去做現在——這樣的“搭檔”在企業里并不少見，比如阿里創始人馬云和接班人逍遙子（阿里巴巴首席執行官張勇），還有攜程創始人梁建章和CEO孫潔……名單還能列出更長，但沒有一個是像張勇和楊利娟這樣的師徒關系，更沒有一家企業能以如此傳統的管理模式締造一個超過千家門店的連鎖王國。師徒制就像海底撈這張大網上密密麻麻的結點，牢牢束緊組織文化和企業命脈。
“從一個什么都不懂的服務員（到現在），真的是張大哥手把手地教，這方面他肯定是師傅；有時也像兄長，因為你認為好大一件事情做錯了，他也不會去指責，反而會很體諒。”在接受《中國企業家》獨家專訪時，楊利娟說，張勇于她而言亦師亦兄，但更多還是上下級，“師徒兄妹之間，可以沒有制度、沒有流程，但海底撈的制度非常嚴格，哪怕你是CEO，哪怕是跟了他多年的老員工，他是一點兒都不會留情面的，制度怎么寫就怎么來。”
師徒、兄弟、上下級——這三種關系也正是海底撈師徒制的一體三面，當中既有人情世故，禮俗規約，更有現代商業的制度和契約。就像絞合在一起的三股繩，彼此鎖緊，卻也相互制約，形成了海底撈獨特的管理張力。
這不是大家所熟悉的任何一種經典的管理模式，很難將它套入泰勒的科學管理，或者德魯克目標管理的模板中，與看似接近的稻盛和夫的“阿米巴”管理相比，也有很大的不同，難怪連教別人如何做管理的教授黃鐵鷹都感慨說“學不會”。 不光別人難學，連海底撈內部也未必能保證有效復制，尤其是在“規模擴張、員工激增、網點從中國走向全球，業務從餐廳發展到多元，消費群體演變到Z世代，競爭從‘一枝獨秀’到對手環伺”的情況下——而這些，也正是海底撈當下正面臨的挑戰。
“海底撈的師徒制類似于阿里的江湖文化，在企業發展早期階段缺乏關鍵資源的情況下，有利于打造具有高度凝聚力、戰斗力、內驅力的組織，初創企業可憑此快速做大，但當企業達到一定規模及成熟度之后，如果文化不能實現持續升級、自我革新，就可能陷入所謂成功者的詛咒。”清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓指出，海底撈要警惕走入這樣的發展陷阱。
2022年3月23日，海底撈（06862.HK）發布2021年年報，全年營收411.12億元，同比增長43.7%，同時，歸屬于上市公司股東的凈虧損41.6億元——2020年凈利潤為3.09億元，虧損創下新高。
不過，市場對年報反應積極，3月24日海底撈股價一度上漲超10%，收盤報14.48港元/股，上漲9.37%。
楊利娟將輕裝上陣。
楊利娟是海底撈最務實的一個人，她的號召力和威望是二十多年來一點一滴沉淀下來的。來源：被訪者
2021年10月，與關店通知一起下來的，是張勇和楊利娟寫給店長的一封信，“自責沒有把我們照顧好，他們希望年前請大家一起吃個團飯。”這讓黃慧娟很意外，“我覺得我們才是應該被問責的”。
她已經自責了5個月了。5個月前，她所在的海底撈南昌（天空之城2049）店剛剛開業，這才發現周邊小區入住率與此前的調查數據相差甚遠，只有30%左右。商場里終日不見人，餐廳的生意自然也好不到哪去，她每天打起精神組織員工跳舞、唱歌，搞各種比賽，變著法兒地活躍氣氛。
但黃慧娟心里已兵荒馬亂。自2011年加入海底撈，她從服務員做起，之后是文員、培訓師，跟著師傅在北京、天津店都歷練過，這是她第一次做店長，也是她在海底撈最崩潰的一段日子，“心里很累。每天不停地懷疑自己，很愧疚，愧對很多人”。那段時間，她覺得已經撐不下去了，跟師傅商量要交回門店，重新回爐學習。
海底撈也無法再硬撐下去了。 2021年11月，海底撈發布公告表示，將于年底前逐步關停300家左右經營未達預期門店； 這些店鋪已經像難以包扎的傷口一樣，讓海底撈失血不止。 事實上，海底撈2021年全年虧損的41.6億元中，36.5億元來自于閉店計劃處置長期資產的損失計提。
在海底撈28年發展歷史中，這樣大規模的關店調整史無前例，43歲的楊利娟也正是在這個“歷史關口”正式走到臺前，接替張勇成為海底撈新任CEO。一系列調整已初見成效，但依然不好說最難的時刻已經過去了，就在3月中旬，國內各地的疫情又跟著“倒春寒”一起復燃，“現在還有200多家店因為疫情關著，有的關了一個星期，有的已關了一個月了”。
海底撈南昌一門店修整前員工聚餐，黑色西裝為店經理黃慧娟。來源：被訪者
疫情像突然的闖入者，沒有人會想到它盤桓至今。張勇在2020年6月份曾判斷疫情三個月后結束，由此在其他餐飲都捂緊錢袋、準備“過冬”時，海底撈反倒開啟了史上最激進的擴張，2020年新開門店544家，算上在當年簽約而延后到2021年上半年開業的286家，增速驚人。“股神”巴菲特說，要在別人恐懼的時候貪婪，張勇估計很認同。2020年9月，在他與高瓴資本創始人張磊的視頻對話直播中，他說：“企業家最容易犯兩個缺點：一個是貪婪，一個是愚蠢。我覺得一家企業如果要倒掉，必須兩個錯誤同時犯；只要不同時犯，就可以穿越周期。”
海底撈已經踩了“冒進”的雷，斷不可再犯“愚蠢”的錯。張勇對“愚蠢”的定義偏重于“自以為是”：愚蠢地認為我們流程都是正確的，愚蠢地認為我們的員工就應該努力。
實際上，在發現問題苗頭后，海底撈也一直在評估店鋪運營管理過程中的“非”，最早可以倒推到2021年2月，首先是全方位評估原因：門店財務指標不好，到底是由于新店處在正常的爬坡期，還是選址問題、內部管理的問題、抑或是店長能力不足？這些是否能通過組織架構調整和管理手段的優化而改善？2021年6月時，海底撈曾希望通過組織調整來做一些救助嘗試，以改善店鋪狀況。但在當時，小修小補已無濟于事——最終，只能選擇閉店。海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈回憶說，“這是一個非常艱難的決定，也是必須承受之痛。”
對于海底撈和其中的每一個人，這個“痛”都需要慢慢消化，逐步釋放。
對企業來說，這意味著手起刀落，也就是海底撈此次推出的“啄木鳥計劃”——不用說，這一定是張勇提出來的，簡單直接，光看字面就知道海底撈要“除害”——“害蟲”可能是財務狀況堪憂的門店，也可能是管理失當的店長，甚至更上一級的家族長。
海底撈每個季度都會依據相應指標對門店進行考核評級，之前是A、B、C三級，上市后又補加了D、E兩級，E級門店會直接淘汰店長。評級的指標分成兩類：一類指標始終是員工努力度和顧客滿意度；二類指標則會依據不同階段的發展要求而動態調整，比如此次關店主要看重的就是“商圈成熟度、門店密度、財務指標完成度”三個維度。總之， 海底撈以這兩類指標形成縱橫相交的篩子，重新去篩選其1597家（2021年半年報數據）門店，也去篩選這些門店的管理者。
“逐級篩選淘汰，每一個層級都要追責，每個崗位都會追責。”作為“啄木鳥計劃”的全權負責人，楊利娟表示這種大刀闊斧的調整“肯定會很難”，難的是心里那道坎兒，因為面對的是多年的下屬和老員工，但處于管理者的角色和職位，也必須去做，但前提是要保證依據指標公平公正地去進行。“這么多年我也習慣了，員工也達成了這種默契。”
習慣是慢慢形成的，不管是鐵面管理，還是危機應對。彼時，海底撈西安第一家門店剛開業的半年內，一桌顧客都沒有，隨時面臨生死考驗，楊利娟晚上說夢話都是：“姐姐，我們這里新開了一家火鍋店，請來嘗嘗吧。”相比之下，她覺得那時更難熬；后來海底撈風靡全國，成了現象級的明星企業，她更“如履薄冰”。
危機感很大程度上來自于張勇，即便在海底撈最鼎盛時期，他常說的也是“未來十年我們會怎么死”。因此過去很多年來，海底撈一直在做“死亡演練”，模擬當食品安全、外部市場、內部管理等各種危機出現時要如何應對。這就像持續打入的疫苗一樣，讓海底撈體內多少也生成了抵御風險的“抗體”；而每年都覺得“很難”的楊利娟也漸漸沒有那么“焦慮”了，像張勇囑咐的那樣，“不能亂了分寸”。
攝影：鄧攀
截至2021年底，海底撈此次大規模的關店整頓計劃已告完成，最終260家海底撈餐廳永久關閉，32家餐廳暫時停業休整。但海底撈的員工數量對比2020年底，竟然多了1萬多人。
人員安置是張勇和楊利娟多次重點溝通的事項——“老愛重復”是張勇自我剖析的缺點之一，但看樣子他并不想改正。在跟楊利娟的最近一次通話中，他又強調“要確保每一位員工不受到次生災害的影響”。張勇反復說，楊利娟就排查一遍，再排查一遍。
黃慧娟三個月前到了海底撈揚州的一家門店繼續擔任店長，在她正式告別南昌店的最后一個星期，不知道如何把關店這個“殘酷的事實”告訴那群依然在努力工作的小伙伴，最后，她給66名員工每一個都寫了一張卡片，寫下第一天見面的回憶、員工的優點、大家相聚的時光，以及感謝——像是把她收到的“信”傳遞下去一樣。閉店后，除了兩位員工因個人原因離職，其他都去了就近門店，有些個性比較特別的，她親自送到門店，跟店經理溝通好，幫助他們在新環境下更快融入其中。
不比企業，“痛”對于員工來說，是個人化的一種感受，不能一概而論。楊利娟特別清楚這一點，盡管已過去了二十多年，她依然能憶起剛來海底撈時經歷的一次評級失敗，在現在看來不值一提，但“當時覺得天都要塌下來了”。她知道， 300家門店關閉，對海底撈來說，可能是數字上的損失，但對于300名店長和2萬多名員工中的很多人來說，可能是壓在他們心頭的一座大山。
“每一位店長和員工對變化的接受度都不一樣，他們背后又都是一個家庭，家里孩子多一點的、父母年齡大一點的——不同的狀況下，對工作變故的消化情況也不同。所以海底撈會根據每一類店長、員工和家庭情況安排相應的善后方案。”楊利娟說，“沖擊肯定是有的，但希望能盡量彌補，讓員工在這個過程中都能順利過渡。”
3月1日，楊利娟正式升任海底撈CEO。而從實質管理層面，她早就承擔起了CEO的許多工作，這幾年的開店擴張也都由其推進。“我們配合這么多年，很有默契，有時誰做什么事情沒有分得那么清楚。”楊利娟說，“其實董事長當CEO時，我的責任也不輕。”
張勇一直敢于向下放權，黃鐵鷹曾評價“這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見”。他在《海底撈你學不會》中記錄：100萬元以上的簽字需要經過張勇，100萬元以下是由副總、財務總監和大區經理負責的；大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權。書是在2011年出版的，在那之后，張勇心心念念的一件事，就是進一步給店長“松綁”，讓他們成為海底撈最精悍的作戰單元。
楊利娟說，張勇于她而言亦師亦兄，但更多還是上下級。攝影：鄧攀
在此之前，海底撈是“總部-大區經理-小區統籌教練-店長”的管理模式，隨著海底撈的規模漸大，管理積弊卻越來越重，官僚主義和形式主義如影隨形，用張勇的話說就是“開會都不說人話了，互相攻擊一些虛的東西”，要想實現門店與總部的上下同欲，就要砍掉組織中間層，減少管理噪音。
也差不多在同一時間，希望以“人單合一”模式加強一線員工作戰能力的海爾，也開啟了小微化的變革，砍掉了一萬多人的中間管理層，使得企業營收一度停滯。
海底撈則是分步推進的，在取消“大區經理”4年后，才將改革的“利刃”伸向了“小區”層級，文章開頭那幕就出現在這個時期。之后的一年，“天天開會，天天吵”。一位加入海底撈超過15年的高管表示，這段組織變革期也是他感受到的海底撈最難的一段。
但張勇認準的方向是不會改變的。他打比方說， “要像水泥釘一樣強硬，因為這樣才能砸進水泥墻。”楊利娟相信張勇，但她也理解員工，“老板很多想法都是超前的，我理解一些員工的反應，肯定有一個接受度的問題，但改革一定要推，不能因為個別員工不配合就妥協，員工不接受，可以暫時離開”，這一點她會堅決執行，但她通常也會留個“口子”——員工想回來可以隨時回來，前提是不破壞公司原則和企業文化。
過程的波折自不必說，最終的結果就是2016年，海底撈組織架構逐漸變形為“總部-教練-門店”，教練不屬于管理層級，更類似于輔助指導的角色。10名教練分別負責門店的人事、工程、店輔導、產品創新、食品安全等專業模塊，為店長開店提供全面支持。店長則在門店選址、經營創新、人事任免上具有主導權。
張勇自稱這是“懶人懶辦法”——自己不想去開店，就想盡一切辦法讓別人去開。而在上述高管看來，張勇是把時間放在了自認為最重要的事情上，就是組織、人和KPI；他認為不太重要的其他事就放手給別人做。他還記得，張勇在跟某個企業家聊天時，對方問他海底撈的年營收是多少，他都答不上來，“但如果你跟他聊計件工資，前面乘百分之幾的系數他都會很清楚”。
店長激勵制度的設定也是如此。
從2016年前后，海底撈對店長的利益分成開始以“0.4%自己管理餐廳利潤+3.1%徒弟管理餐廳利潤+1.5%徒孫管理餐廳利潤”的公式執行，分析起來里面大有“乾坤”，不光有激勵，也有制衡。比如之所以自管店鋪分成比例小，是鼓勵好的店長不僅要能管好店，更要能培養人，海底撈稱之為“能下蛋的母雞才值錢”；而利益分成通過現金而非門店股份激勵，是為了避免店長成為股東后躺平，保證能上能下，否則“做錯也不能淘汰”。
海底撈的“標準化”已成中餐典范。攝影：鄧攀
長期以來，因為標準化程度和管理難度的掣肘，中餐連鎖化程度一直不高，甚至成為世界性難題。即便是攜肯德基和必勝客兩大品牌問鼎中國最大連鎖餐飲集團的百勝中國，也難以將西方快餐連鎖模式在中餐上成功復用，其在2005年收購中餐廳東方既白，本想借此探索中餐連鎖化的出路，但卻始終不得其法，不得不在2022年宣布永久關店。
“一放就亂，一管就死，規模越大這個問題就越嚴重。”一位從事餐飲十幾年的業內人士如此描述中餐連鎖企業的兩難境地。
海底撈希望通過獨創的師徒制模式來破解此難題。看上去，它確實在一定程度上解決了“放”和“管”的矛盾。一方面通過打破組織，海底撈松綁了“管”，讓門店從完全靠車頭帶動的火車車廂變成自帶驅動力的動車組。
另一方面，在過往二十多年的發展中，海底撈已在供應鏈、IT、裝修等領域積累了大量經驗，形成了模塊化輸出的能力，這些基礎設施支撐了海底撈的“放”——相當于建了軌道，把動車的活動范圍框住了；同時海底撈最倚重的考核指標“員工努力度和顧客滿意度”一直都沒有改變過，相當于給動車始終錨定了行進的方向——海底撈將此模式定義為八個字：“連住利益、鎖住管理”。
在這樣的模式下，2016年之后的海底撈開始快速擴張，從1994年到2011年的17年間，海底撈共開出60家門店，在此后的4年，海底撈平均每年開店20家，2016年新增30家，而到了2017年，海底撈一下子新開97家門店。
曾建議海爾去掉科層組織的凱文·凱利在《失控》一書中同時指出了可能的風險：自我進化有著天然野性的力量，甚至可能超出創造者的預期。有人說“成也師徒制，敗也師徒制”，這可能有一些偏頗， 但成為“動車組”的海底撈跑的太快了，也確實讓張勇感到不安。在2018年上市前夕，張勇接受《中國企業家》專訪時坦言：“未來最大挑戰還是海底撈太快了。”但他也矛盾，“那么多人想當店長，而且又合格，又有市場、生意又好，你有什么理由反對呢？”現在看起來，后一種想法占了上風，海底撈不僅沒有減速，反而在大幅提速：2018年、2019年、2020年的新開店數分別為200家、308家、544家。
攝影：黃慶軍
不安漸漸變成了現實。一位2021年離開海底撈的門店服務員表示，上市之后，他所在的門店店長對成本考核更加在意，很多方面出現動作變形，導致顧客投訴增多。食品安全的風險也隨之出現，僅2020年就相繼被曝出“烏雞卷中吃出硬質塑料片”“杭州富春新天地店使用的一批筷子檢測出大腸菌群”兩起事件。
上述餐飲從業人士指出，食品安全對于任何一家餐飲企業都是大事，但也是難事，“坦白說，海底撈算做得好的，但也正因此，市場對它的要求就更高。”他認為海底撈也應該正視這一點，隨著體量和影響力的提升，其角色不止是一家火鍋店，也被捧在了“行業標準”的高度，所以自我要求需要更嚴格。
“一直以來，海底撈店長對門店管理的自主權都很大，對成本考核的理解和操作也因店而異，不過這些數據我們都可以實時調取，如果發生大的偏差會及時糾正。”周兆呈說，但他也坦言由于疫情帶來了門店巡查不便，導致一些門店的管理細節沒能得到及時發現，海底撈會持續通過“細化管理、縮短管理半徑、增加頻次”等舉措來對門店加強有效管理。
2021年海底撈再度進行組織架構調整，在一定程度上回歸到“大小區”管理，變成“總部-大區經理-家族長-店長”的管理模式，但與之前相比，具體角色上有所不同，比如大區經理和家族長要貼近一線，對門店運營、人員晉升，還有現場顧客滿意度進行嚴格考核。“盡管管理層級增加，但扁平化管理的實質不變。”楊利娟說， “從過往經歷看，師徒制模式是適合海底撈發展的，但隨著市場環境的變化和企業發展，管理模式要進行動態調整。”
海底撈希望通過數字化、信息化改造，進一步提升門店運營效率及食品安全管理。來源：被訪者
管理的壓強已傳遞到了門店，北京紫竹橋店的店長曹博明顯感覺大區經理和家族長巡店的頻率多了起來，“每個月都會來”。紫竹橋這家店是一家老店，但曹博還只是一位上任4年的店長，店是她師傅“傳下來”的，師傅跟隨海底撈海外拓店的腳步去了英國，店里的原班人馬都留給了她，有些人在店里的資歷比她還要老，這也使得開始階段的磨合壓力很大。
但現在，她已經是一位管理經驗豐富的“老師傅”，帶出的三個徒弟分別有了自己的店，而她幾乎無時無刻不在鉆研管理——看《瑯琊榜》時都在想，為什么梅長蘇能把看上去“最不受待見”的蕭景琰扶上王位？“所以沒有教不了的員工，如果你沒有教出能人，只能說明你自己不行。”
她做的不錯，門店最近已連續三個季度評為A級，但家族長還是提出了很多細致的改進意見，比如給顧客提供免費蛋羹時可以多問一句“是否加調味”等，“我覺得用人要疑，因為你想用他，所以才怕他出問題是不是？”曹博自己也經常在店里“偷偷觀察”，或是穿著普通工服“混跡”于忙碌的員工之中，“還老變，有時穿后堂的，有時穿前廳的，不讓他們發現，”她說，“要看到真實現象，就要打入他們內部。”
打入“內部”后，剛剛上任海底撈中國區COO的李瑜才發現如今的店長對待巡查的心態有了很大的變化，“那時，我當店長時，是害怕大區經理巡店的，現在的門店反而很希望通過檢查有所提升。”
唯有連住利益，管理才能被重新定義，對于擁有自主權和收益權的店長而言，管理不再是自上而下的約束，而是一種賦能，能幫他們贏得更多收益。
從3月1日正式上任到3月16日，李瑜帶領他的團隊現場暗訪和巡查了100多家門店，有時一天就要飛轉兩三個城市，采訪時，他剛離開莆田，落地成都。“最近跟張大哥、楊姐反復探討的下一階段重點目標，就是要推動門店的制度化管理，流程化操作，數據化考核，跟蹤式監督。”而從目前巡店情況來看，“制度化管理”“跟蹤式監督”是當前門店管理相對薄弱的環節，要重點加強。
今年2月，李瑜接到了張勇的電話，“他說‘對你的工作進行一個調整’，我說‘好啊’。”在海底撈，調動是家常便飯，李瑜早就習慣了。但“國內市場COO”的任命多少有點出乎他的意料，過去6年，他一直在中國臺灣地區、泰國、韓國及日本的海外市場東征西戰，后來他意識到，這或許也是他被選中的一個重要原因，“跟大家沒有太多直接關聯，在門店監督和管理上就少了不必要的情感阻力和牽絆”。
海底撈的師徒制與傳統意義上的師徒制相比，既有人情和禮俗，也存在著“內生矛盾”，因為既要“連住利益”，也要防范利益關系的固化。“人畢竟是人，不可能像機器那么冷冰冰的，所以就更需要制度的約束和持續的監督。”李瑜說。
海底撈今時今日的師徒制，也是長期演變的結果。早期的師徒制，更偏重“情義”關系。用一位老員工的話來說就是“一個大哥帶著兄弟們打天下”，信任是唯一的籌碼。
當年海底撈建中央廚房，從最開始的第一代到第四代，投資從幾萬塊錢到一兩個億，每次建好了，張勇都不一定知道建在哪。“絕大多數人，你越信任他，他越有責任感。如果做不好，老板還沒提出來，做的人自己就受不了啦。”
攝影：鄧攀
在海底撈內部，不管上下級還是師徒間，都以兄弟姐妹相稱，張勇是“暴跳如雷”的張大哥——這是他自己說的，楊利娟是“和藹可親”的楊姐——這是員工評價的，《知乎》上很多海底撈前員工發帖說，因為太累太苦而離職，事實上也確實如此。因為難以適應，海底撈入職三個月內的新員工流失率一直居高不下，但同時很多離職員工也對海底撈的家庭式溫暖念念不忘，更有些人，還因此改變主意留了下來。
黃慧娟就是其中之一。她最初進入海底撈時是一名實習生，“計劃只干三個月”。一天她和師傅——一個大她4歲的女孩輪班洗晾椅套，從晚上9點忙到了凌晨3點多，兩人在岔路口分開后，她因為害怕一路往前跑，聽到后面有人叫她，原來是師傅不放心，騎自行車追上來了，最后一直送她到宿舍，目送她上樓才離開。這讓她覺得“海底撈特別有家的感覺”。
人情溫度黏住了師徒間的紐帶，就像禮俗社會的“有機聯系”一樣，是一種深層次的信任。但隨著海底撈越來越大，2014年至2015年時，內部就開始討論，是不是要把指標考核和利益分成引入師徒制，而這樣做又是否會沖淡海底撈的“人情味”，討論到最后，張勇拍板說，“如果只講感情，就做不大了，必須要講規則。”
這種變革不可避免地帶來一些文化上的沖擊，一位海底撈前員工說實施計件工資制度后，因為內部競爭和總體薪酬控制，他所在門店的員工從145人縮減到不到100人，這讓他有一種被所謂的“家文化”愚弄的感覺，時隔多年，他依然認為“海底撈的人很有溫度，但制度很殘酷”。
“海底撈從來沒有講過我們是一個大家庭，而是一家正規努力的公司，家庭是沒有淘汰的，但公司是有考核的。”李瑜說，“從這個角度來看師徒制，情義和制度是沒有沖突的。”
在做店長時，他曾開除過一個領班，兩人已有長時間的工作配合，但領班卻在他休假時，因為與代理店經理發生矛盾，就慫恿和煽動幾個傳菜組的員工請假逃班——這種破壞企業內部文化的行為在海底撈是不可原諒的。“沒有一絲后悔，這是我該做的事，但大家相識一場，后來我倒是請他喝了一頓酒。”
這也是海底撈管理中常說的“嚴”與“愛”，“嚴”肯定是放在前面的，“不能為了照顧某個員工的反應，而犧牲整個團隊的公平性。”周兆呈說，“如果把愛變成一個無原則的愛，其實是對更多人的不負責。”但“嚴”的前提，也必須有制度可依。
海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈說，“關店是一個非常艱難的決定，也是必須承受之痛。”來源：被訪者
就連張勇也不能破例。一次，海底撈一位教練向其輔導的店長借錢買房，被店長舉報了，張勇知道這件事后“氣壞了，要是我干（來處理），（我）肯定開除（教練）”，但楊利娟卻不同意，理由是當時海底撈的制度里并沒有列明這種情況，所以不能算貪污。“后來我想，她是對的。”張勇說。
接受《中國企業家》采訪時，楊利娟補充了故事的后續，在那次爭論后，海底撈馬上完善了制度，加上了一條“不能向下級、供應商借錢”的規定，“方向上我和董事長是永遠一致的。”楊利娟說，“方法和意見上的分歧也是正常的工作討論中不可避免的。”
這也是海底撈師徒制的另一個命題：傳承和變革。“把權力交給年輕人，文化就會與時俱進了。”張勇說。
2020年4月27日，他以公司內部郵件的方式宣布了接班人計劃，里面寫道，“近兩年，我們四個人（張勇、施永宏、楊利娟、茍軼群）都特別擔心，擔心我們學習能力跟不上。我們四個人還特別害怕，害怕我們淪為企業發展的絆腳石。”所以他決定在10年到15年內會退休，海底撈要建立起接班人隊伍的選拔制度，任何人都可以通過拓展新的工作領域和內部創業積累積分，“我們四個會把積分最高的那批人找出來，長時間觀察，擇優錄取”。
此后的兩年內，海底撈的管理層隊伍和董事會進行大面積“換新”，張勇的夫人舒萍和海底撈另一創始人施永宏辭去董事職務，新增楊利娟、周兆呈、李瑜、宋青等9位執行董事，其中有5位是在海底撈工作超過10年的老員工，平均年齡不到40歲；新上任的港澳臺及海外地區COO王金平38歲，加入海底撈已有14年。
這是否意味著忠誠是未來海底撈接班人最關鍵的一個條件？
“忠誠分兩說：一是人品好不好的問題，人品不好肯定不行，就是不能坑同事，不能坑公司。”張勇說，“除此之外， 我不號召員工忠誠于海底撈，我只希望他們忠誠于他們的家庭和他們的未來。”
未來是怎樣的？
如果拿這個問題問28年前的張勇——那個時候他24歲，技校畢業幾年了，是一名拖拉機廠的普通工人，每月拿著90元工資，交了一個叫舒萍的女朋友，還有一個叫施永宏的“死黨”——他的答案應該是“買套房子”，所以他開出了人生中第一家“正規”的火鍋店。
海底撈的故事就這樣開始了。這不算一個多么宏大的目標和偉大的夢想，但 因為這個夢足夠小，足夠普通，所以也足夠讓人聽懂。
攝影：鄧攀
17歲的楊利娟能懂。年紀輕輕的她“中學輟學”，為家里背了一身債，也有一身不服輸的勁頭，在海底撈27年中，她走通了一條從服務員到年薪數百萬CEO的身份躍遷之路；晚她8年入職的劉林毅，同樣因為家庭原因終止了學業，在海底撈做過服務員、廚師長和采購，也曾去美國、新加坡摸爬滾打，現在已是海底撈的大區經理和執行董事；1990年出生的曹博2011年加入海底撈，2018年成為店長。她說那一刻才真的感受到“雙手改變命運”——終于可以幫家里還債了。
一位海底撈的老員工說，“阿里巴巴‘因為相信，所以看見’，但在海底撈，是‘因為看見，所以相信’。”海底撈的員工家庭條件普遍不好，教育水平普遍不高，有80%左右的是農村戶口，來自社會底層的他們“改變命運”的熱望，也是海底撈火鍋持續沸騰的燃料。
一次開年會時，很多店長拉著張勇照相，其中一位站在他旁邊猛笑，張勇問他“笑啥”，他回答說“你是跟我們合過影的最有錢的人”。“你看這啥店長，我一直跟他們講情懷，講責任，他們跟我講錢。”回憶起這件事，張勇似是不經意地調侃道。
但實際上，店長這種質樸的反應也讓他更能理解他們最真實的想法，“每個人都是在忍耐，就看KPI定的準不準。”他動手畫了一張圖，是馬云曾畫過的那個：海面上漂浮的三角形冰山，露出海面的是使命、愿景、價值觀，隱藏水下的是組織、人才、KPI和文化；張勇一直琢磨的就是水面之下的部分，“平衡利益分配，員工自然就會迸發出激情和創造性”。
在上述海底撈高管看來，海底撈最難以被模仿的并不是服務、裝修、產品，最牛的還是“讓所有人都發自內心地想把事情做好的文化”。他總結為“胡蘿卜+大棒”政策，這不僅指物質層面和利益層面的獎懲，更是一種扎根更深的信任和共情。
“我們都知道餐飲難做，員工很辛苦，但不親身經歷是無法感同身受的。”2018年加入海底撈的周兆呈說。但張勇和楊利娟不同，他們從最底層的服務員做起，如今14萬員工所經歷的每一份甜酸苦辣，他們也都曾體味其中，所以才能“管”在組織、制度的關節處，“理”進員工的心坎里—— 公司管理始終沒有脫離過“底層”邏輯，這或許正是海底撈凝聚人心的關鍵所在。
2017年，李瑜剛到臺灣開第一家門店時，推出“食材可以自帶”的政策，這著實讓海底撈在當地火了一把，但沒想到，自帶食材的顧客越來越多，自帶食材的范圍也越來越廣，遠遠超出門店食品安全方面的管理能力，他不得不緊急叫停了這項措施。結果自然導致一些顧客的不滿，生意也受了影響。當時李瑜做好了任何被罰的準備，主動提出“一年不領薪水，不領分紅，所有的獎金都不領”。
楊利娟沒有罰他，像當年自己犯錯，張勇鼓勵她那樣，她安慰李瑜，“年輕人一定要做事情，做事情就可能會犯錯，既然出發點是好的，也及時止損了，那么造成的損失就當是對你的培養投入。”這件事讓李瑜感念至今。
因此，海底撈一直倡導“與人為善”的管理。楊利娟說，這也是她從張勇身上學到的很寶貴的一點。她記得有一次，突然接到張勇的電話，原來是他那段時間留意到“老人摔倒沒人敢扶”的社會新聞，他讓楊利娟一定要向員工傳達到位，“如果海底撈的員工看到有老人倒了，是一定要扶的，如果因此被‘訛’，公司來賠這個錢。”
海底撈人“因為看見，所以相信”。第一排左二為剛剛上任海底撈中國區COO的李瑜。來源：被訪者
善良是張勇很看重的品質，他在未來接班人計劃中特意指出要擇優，“擇的是做人、做事的善良”，但“善良”又如何能被輕易定義呢？就拿他自己來說，有善良的一面，也有冷酷的一面——像海底撈的師徒制。身邊人對他比較一致的評價倒是，一個感性而內心柔軟的人。
2019年年底，在云南大理召開的中高層干部“抱團工作會議”現場，放映了一段視頻，拍攝的是海底撈幾位員工及家庭的真人真事。其中一個故事中，夫妻兩人都是海底撈員工，春節不能回家，想通過微信與在鄉下農村的孩子視頻，孩子卻接都不愿接，因為對他來說，爸爸媽媽“只是每個月給我寄錢的人”。片子播完后，現場靜得只剩一片哭聲。
張勇也在其中，哭得稀里嘩啦。
