自2020年起，由于疫情的刺激催化加速，國內預制菜市場開始步入快速發展，預制菜一方面對于B端餐飲企業來說可以減少損耗、減少流程、節約廚房空間；另一面也迎合了C端用戶要求省時、健康、性價比高的消費升級。據艾媒咨詢2022預制菜報告顯示，預制菜市場2021年規模是3459億，未來每年還將是20%的增長率。
在此背景下見實關注到，越來越多的大規模連鎖餐飲企業開始進入到預制菜生產行列。據中國連鎖經營協會數據，國內有超過74%的連鎖餐飲品牌自建有中央廚房，超過半數的餐飲品牌研發預制菜產品。
行業一片欣欣向榮，而具體到每一家餐飲企業需要面臨的是轉型中具體而瑣碎的問題。近日見實與一家40年老牌餐飲企業老鍋底，就餐飲企業預制菜轉型探索進行了深聊，在這家企業的背后見實看到了對產品的專注，對商業的純粹，和對市場的敬畏。在他們的理念里一份好的產品，除了滿足最基本的需求之外，還要經得起時間的考驗，質量的考驗，往后走最后能留下來的只有品質產品。（見實同時間還在與更多預制菜企業創始人、關注預制菜的投資人持續深聊，及陸續推出，敬請期待。）
這家企業進入上海20年，最鼎盛時期在上海有40家門店，而疫情過后只剩下3家門店。好在該企業前身是臺商背景，基于臺灣成熟的預制菜市場，其在臺灣的商業布局也以預制菜工廠為主，且2018年在上海松江的中央廚房投入運營。得以很順滑的將產業中心轉到預制菜賽道，當前工廠和餐飲門店營收占比是8:2，而疫情之前是2:8。
也是疫情的沖擊讓其痛定思痛，決定把基礎打穩做好，秉持初衷，做出自己敢吃自己愛吃的產品。未來則將把1/3精力用在發展餐飲門店，2/3精力用在發展預制菜工廠。
見實將與上海老鍋底總經理倪秋玉深聊現場的文字進行了精編實錄，以自述的方式呈現，如下，Enjoy：
預制菜這件事情我們很早就開始做了，20年多年前在臺灣市場也相對完善了。我們做預制菜的第一出發點是為了操作方便快捷，因為臺灣的地理特性餐飲業的廚房都不會太大，預制菜等半成品被大量使用。
面對預制菜時，消費者可以提早選擇喜歡的想要吃的食物，所以我認為預制菜也是預知菜。在老鍋底的標準里，制作之前有很多項食品衛生安全檢驗，制作過程中各方面營養等前端都已經做好把關，方便快速的同時保證了健康。
除此之外，運輸污染也減輕了，在做預制菜時會進行高溫殺菌速凍，一些從業者有一種盲目看法認為速凍會更加新鮮，但同時冷鏈運輸費用等各方面成本更高。而我們嘗試讓更多喜歡老鍋底產品的朋友都可以吃到，所以在降低成本保證品質的前提下推出了高溫殺菌后的常溫包裝款。
我們還運用一些特別的工藝程序把豆腐鴨血放在同一袋，在大陸很少有企業這樣做，因為豆腐很容易生菌。我們用一年半時間同步在臺灣和上海松江的中央廚房把所有程序做好，包含持續改良、嘗試、送給業界試吃等環節。
這兩年市場上預制菜產品很多了，但也有一個問題是千篇一律，哪款產品火了，各大平臺、渠道都會上架，但可能他們都只是進行外包裝產品采用代工。其實在這個行業當前很多企業都不太賺錢，因為大家會把價錢壓很低，在拼的可能是速度和價格。
就營銷策略來講沒有問題，但相對還應該要重新省事一下最基礎的根在哪里。我們認為一切生意的根本還是產品第一，如果產品質量失守企業都不會做太長久。產品的研發、測試更需要時間和金錢來累積。
相對于其他企業的擴張，我們老鍋底做的反而是縮減，一直堅持自有中央工廠，我們希望能堅持打磨自己的標準，美味便捷的同時保證健康，一定不加防腐劑。縮小范圍的同時我們也在重新思考未來的方向，疫情讓我們痛定思痛，把基礎打穩做好，不希望自己的產品曇花一現。所以，規模上我們沒有一定要做得非常大，而是秉持初衷，做出自己敢吃自己愛吃的產品。
老鍋底在臺灣有40年的歷史，當前以代工工廠為主也幫很多品牌做代加工，基本是各大商超賣場。進入上海20年了，在上海有門店和中央工廠。因為要做袋包裝鍋底跟牛肉面，上海這邊的廠長每年一個半月去一次臺灣（除過疫情限制）學習預制菜。我們做事情很純粹，選擇也很直接，面對生意跟管理，只秉持三個道理，一是找對人做對事，二是選擇挑戰跟處理別人認為很難沒辦法達成的事，三是插旗跟布局簡單，讓合作伙伴有透明獲利的空間。
我一直從事餐飲業，從小吃老鍋底長大，我會來大陸工作只因兩個字“傳承”，我看到好的產品用那么笨的方法還在堅持，那幾年又一點點走下坡路，在管理上和其他方面都有一些困境。我希望還能把老鍋底給做好，就毅然而然拖著行李箱來到了上海。
來之后我才知道要面臨更多的難題，比如剛接手時就被罷工和收拾之前的一些遺留情況，花了一年時間才把所有的事情理清楚，也是這幾年我白頭發多了不少。
到了2020年，才終于有時間和精力推行自己的想法，計劃把門店從近1000平縮小到300平米左右，從人力掌控、食材成本、翻臺率綜合考慮，計劃將老鍋底重新改造一番。另一方面也是希望能時刻營造客滿的情況，我們也做了計算這樣下來前后場員工大概八九位足夠經營運轉了，人力至少減一半。同時，除了堂食外，我們還想做更多我們擅長的臺灣小吃，類似麻辣燙、牛肉面、熱鹵等。
這些想法是接手上海生意之前就有了，那時候也已經在商討做常溫袋包鍋底，及牛肉面，在自己的工廠加工到半成品狀態。到上海之前，我排了10天年假來這邊全部門店走一趟，發現所有的餐飲結構一直在轉變，因為租金很貴、人工很貴，體量越來越小，越來越精致。精致也體現在人員的培養上，可能教客人怎么吃，或者用什么樣的手法把品質給提升，打造小而美比較完美的狀態。對應的不管是租金也好，人力成本也好都可以下降。
然而計劃和想法還沒真正實施疫情就來了，第一波疫情過后營業額相比之前下降50%，一切計劃只能暫時擱置。也是因為疫情的關系，讓我們心靜下來意識到預制菜本來就是必然方向，并且堅持做下去。當初研制預制菜在定價的過程當中，我們內部也產生過一些分歧，在門店測試了大概8個月才確定下來。
在沒有預制鍋底時，每家門店都需要培養一位廚師，每天的工作是顧好那一鍋鍋底，這個崗位顯得尤其重要，可是一旦換人風險就比較大，預制鍋底來了可以很大程度幫我們解決這方面的煩惱。我們對比現熬鍋底和預制鍋底，發現只有3%~5%人能發現味道跟以前稍微不一樣，這代表我們的預制鍋底是成功的。
我們C端和B端業務占比最開始是8:2，現在占比大概2:8，主要原因是我們現在門店比較少。疫情之前我們對外面的渠道比較少，疫情讓我們的門店數量驟減，客單價也從之前的120元-150元不等降到了90元-110元?，F在工廠的營業利潤各方面都比門店強。
未來的比例大概是1/3發展門店，2/3發展工廠，這一切的前提還是實現標準化。具體體現在把鍋底做成袋包裝，這樣子門店可以節省人力成本跟技術成本。門店還是我們很好的一個體驗渠道，讓客人更加直觀的理解我們產品。未來我們還是以火鍋系列創新變化為主軸，專注做健康的火鍋。
我們工廠跟門店的關系，類似工廠是供貨商。未來老鍋底還會繼續開門店，同時進行兩點改造：第一是把火鍋門店縮小；第二還會開不同類型的有關預制菜的店，比方說我們在臺灣做了牛肉面，在臺灣有開牛肉面店，一家店鋪大概 50平米~60平米，憑借預制菜的快速便捷優勢，只要3人~4人就可以營運了。接下來，有可能是自己獨立開，也可能是肄業結合或者是輔導。
近期，我們也即將入駐開市客。開市客的高標準嚴要求對我們來講也是一件好事，很好的改善我們工廠然后更規范和符合國際標準，逼迫廠長跟所有的員工成長。這項合作的落成是我憑借 E-mail一共來回半年多，前后接觸了8個人之后才完成。去年春節開市客已經審過了，原本計劃今年3月底入場，現在因為疫情有一些延后。
我們在做生意很簡單，線上渠道不多，一是臺商總匯，另外是淘寶上的臺灣阿姨。我剛開始起步比較難，但是我覺得渠道選對了，人找對了，慢慢的就是細水長流。
還有一位團媽，團媽以前再做電商平臺，離開電商平臺工作之后直接轉為團媽模式，然后花一年多時間很專心做文案，寫得非常好。很早之前我身旁的臺灣人和上海這邊的高管都知道她這一號人物，但只是聽說，后來有一天他自己親自跑到我們工廠找到廠長，一拍即合就開始做了。其實，此前她也來過我們店里吃火鍋，當時我還在想這個客人蠻奇怪的一直在拍照，且一直詢問服務員一些問題，后來我才知道她自己在寫文案。
團媽專屬團隊有三四十個人，和她合作中的88元到256元的組合套餐我們一個禮拜出貨4000套，那個時期剛好我們還在改新包裝，預計如果是最新包裝銷量更可觀。我看到了團媽做事情認真，和親力親為，未來可期。
根據插旗理論，電商平臺我們也只選了這一家，然后讓她去push，我們不是一味追求做大，而是要更加做不太一樣的事情，將更多的精力放到產品本身，而不是千篇一律。這一條路可能比較辛苦，但我覺得殺出不同的道路才能被看見。
做生意有的時候碰運氣，有的時候要隨緣，唯一不變的是要堅持對的事情，綠色健康產品一定是未來的趨勢。就像我們的牛肉面你要知道怎么去吃它，才會吃出開心跟快樂：牛肉面不能直接打開放在鍋里煮，一定要隔水加熱，因為我們是常溫包油會附著在鋁箔包裝袋，隔水加熱之后油脂融合味道才會完美。
在我看來一份好的產品，除了味道之外，還要經得起時間的考驗，質量的考驗，往后走最后能留下來的應該還是品質產品。
